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标题: 一次IT招标采购的历程 [打印本页]

作者: vicky224 时间: 2009-7-8 11:41
标题: 一次IT招标采购的历程
　来源：中国金融采购网　

　IT采购，当然是公事，但不能把它全当公事做。因为，它不只是技术问题，更有管理，有人情在里面。
　　既达到成功采购、保证项目正常运作的目的，又平衡好各种关系，还能绕开各种陷阱，这才是本事。
　　看看小王，一个新上任的IT主管采购时的思想斗争。
　　 2004年4月14日，扬子一号石化公司IT管理部，新上任的主任小王面对着刚买的笔记本直拍脑袋。
　　拍脑袋可以是遇到兴奋点，也可以是遇到大难题。现在摆在小王面前的兼而有之。公司老板最近出去开了几次会，学了几次习，回来就说要做信息化提高竞争力。但是做什么项目，怎么做，老板可不知道，这副重担自然压在小王的头上。这是机会，也是挑战——成了，未来前途无量；败了，肯定得回去当个PC修理工。
　　小王虽说“官”已至此，但IT项目方面的经验并不多。小王所在的企业是主营hu化工产品的生产和销售，年营业额20多亿元，产品供不应求。企业现有OA、财务两套系统，都是以前打包买的。另外，小王上任初期先买了一批笔记本给各部门的头头脑脑以及业务骨干普及了一下。“新官上任，需要各位提携支持的地方有很多嘛。”这是小王心里打的小九九。
　　思来想去，小王决定从流程相对简单，不须伤筋动骨的门户网站开始。网站建设，是企业的形象工程，大家看了都漂亮，领导面前也好邀功；再说，门户网站里如果加上关于产品销售的电子商务内容，万一有人看了报价还成了交，谁还敢说IT部门只花钱，不挣钱？
　　小王采购的故事也就从这里开始。
　　 1需求：谁来决定
　　想做信息化，小王心里特清楚，关键是提需求。这需求要是没提好，以后非得返工不可。到时候不但浪费了企业的资源，自己的乌纱帽肯定没有了。
　　但是，谁提需求呢？
　　小王当然第一个想的是靠人不如靠己——自己提。
　　毕竟自己这个班子有5个人，虽说都没做过大项目吧，但众人拾柴火焰高，又都是学IT出身，总能拿出一个具体意见。
　　小王的想法是很多IT部门的普遍想法。IT部门对IT最了解，也最有能力来判断产品的优劣，选择一套适合企业的信息系统。按照小王的计划，他知道通用版的软件是不符合企业需求的，必须让IT厂商在产品基础上做一定的二次开发。而IT厂商也喜欢跟这样的“专业人士”打交道，因为他们的所提的需求，常常很专业，沟通起来很方便，效率也高。在这样的情况下，如果老板同意了信息部门的提案，业务部门也提不出异议来，这个项目就可以进到下一步的实施开发阶段。
　　这当然是理想状态，墒亲约耗茏龅铰穑啃⊥跣睦镆泊蚬摹Ｗ邢阜治鲆幌拢?庵址椒ㄊ强欤??捎谧约憾砸滴癫皇煜ぃ?悸歉?嗟氖羌际酰琁T技术应如何解决业务问题却没有很好的方法。这业务部门的不参与可能为日后埋下了隐忧。等到开始实施了，业务部门与IT部门为此出现矛盾，说不习惯，不喜欢，不想用，再抬出一大堆道理一大堆领导，那这漏子谁来堵？那反过来琢磨一下，这需求干脆由业务部门来主导呢？
　　似乎也不行。如果说业务经验不足是信息部门的致命伤，不懂IT同样是业务部门的心头病。业务部门提出的需求往往是分散多变的，甚至是难以实现的。这样的企业多被ERP厂商指为“不成熟的客户”，而需求一再变更，这同样也会导致信息化实施遥遥无期。
　　与IT部门不同，业务部门考虑信息化建设往往从各自部门的利益出发，而不是从企业全局出发。但是信息化建设是事关企业全局的规划，如果部门需求有变化，就要求更改系统或重新开发，这对企业的信息整合和系统整合将带来更多困难。
　　几经琢磨，小王选择了现在最流行的方式——成立信息化实施项目小组。
　　项目小组由以下的几类人员组成：各部门核心业务人员、业务部门领导和信息部门人员。其中，核心业务人员最能理解并表达业务部门的需求，比如销售、财务、研发等每个部门都要出一个业务骨干。业务部门的主要领导，如部门主任或负责该部门的副总，他们拥有决策权。信息部门全程参与，一方面，他们理解ERP系统的功能，并进行知识转移；另一方面，他们把业务部门的需求转变成IT语言。
　　当然，面对很多官比自己大得多的业务部门领导，小王也请了一把尚方宝剑：既然信息部门和业务部门都搞不定，还彼此闹矛盾，要想推进信息化建设进程，大老板加入进来施加“铁腕政策”必不可少。
　　但小王能这么干吗？老板忙得很，到底有多少精力来参与信息化项目？老板给你提职位、涨工资为了什么？还不就是为了把工作做好，如果麻烦一出现就搬出老板来摆平，他自然会怀疑：要这个新上任的IT主管干什么？
　　其实，“一把手”工程可充分引起老板对信息化建设的重视和支持，推动不同部门的意见趋向统一，弥合部门的利益割裂，执行力度大而降低风险。而且ERP往往与管理改革、流程重组以及权利再分配等紧密相关，关系复杂，需要协调各方面的利益，如果“一把手”来推动，自然就会顺利得多。
　　两者权衡取其轻，顶着再大压力，也得把事情做好。小王下定决心，搭建完成信息化建设领导班子，并请动了“一把手”决定开始一战。
　　小贴士：
　　到底选业务部门的哪个具体人进项目组，这可是个“非技术”问题。一般来说，业务部门的“一把手”最好也进信息化领导小组，他可以不做具体事情，但是一旦有难题，他能站稳主心骨。业务部门的相关业务骨干是不可少的，比如生产部门的调度、采购部门的主管和销售部门的销售组长或财务。另外，项目组也需要普通老百姓的呼声，毕竟他们是一线的操作者和将来的使用者，系统能不能推广，是否符合需求，他们的意见非常重要。所以，库管员、普通销售员的意见往往有突破之处。
　　 2发包：分还是合
　　经过讨论，扬子一号对门户网站的需求逐渐明确。公司“一把手”给网站建设定了位：打造一个商务平台，用来发布相关企业相关信息，推动电子商务销售，提高管理效率。
　　有了需求，在小王的带领下，采购进入了第二个环节——发包。
　　发包的技巧有很多。总价格将近800万的项目，是包给一家集成商，还是将项目切割成块，分开包给几个厂商？再说，IT水很深，乍看起来价格便宜的未必最后就不好。这可怎么办？
　　思来想去，又是考察又是请教的小王开始向同行老大哥学习，既然自己不行，就先找找自己的大学同学，他们从一毕业就做这行，肯定比自己有经验。
　　按照老大哥的介绍，小王先想总包给一家集成商—什么都给他们，自己多省事啊。
　　自己有多少水，小王心理清楚，虽然项目小组成立得还算顺利，但项目金额比较大，没什么把握。而且，从私心说，万一有点问题，好歹有人可以和自己一起承担。
　　从理论上来说，总包商扮演的角色是了解客户的需求，为他们搭建很好的构架。一般大规模的信息化建设，而用户又不够成熟时，多采用这样的方式。总包商根据业务需求和预算提出一个设计方案，赚设计的钱。所以说，提供有技术含量、有增值的服务是关键。这当中，总包商起到了一个“需求整合者”的作用。小王还上网找了一些资料，发现一些大的集团企业把IT部门独立出来专门承担此项工作，比如上海宝钢的宝信公司。
　　看来总包是个好方法。不过，总包也得非常慎重，需要审查了包商具备的条件，比如资质、技术能力、咨询能力、项目管理能力、资金实力等。同时，小王心里也有数，总包也并不意味着“通吃”，没有任何集成商可以说在任何行业、任何专业都有优势。为了专业化和规避风险，总包商有时会将总包项目肢解成若干部分发包给几个承包单位，即集成总包-分包模式。
　　已经拿好主意想总包的小王刚兴奋了两天，又出了别的事情。老板说了，花最少的钱办最多的事情。这总包下来，价位可又高了一块。
　　小王心里知道，自从这个项目开始以后，办公室里就没少来人，不是打着哪个主管副厂长名义来的，就是批钱的财神爷财务处长介绍的。这么多关系，怎么平衡？这可都是事关将来自己乌纱帽的问题。甚至有一个公司总经办的负责人暗示过自己如果用了他推荐的产品，未来这个IT部门经理的位置还可以考虑再上一层到 CIO。
　　又想省钱，又想平衡各级关系，算了，琢磨一下分包吧。
　　分包有两个好处：一是可以平衡几家厂商的利益，更重要的是平衡他们背后领导的利益；二是确实可以控制成本。将产品独立出来单独采购招标，拿到最低价，而将项目实施交给一家系统集成商来做，只需要付给集成商方案及服务费，从各个地方抠钱出来，也是节约之道。
　　平衡好大家利益了，事情也做了，当然最好。可是依小王现在的水平，真要分包了，万一项目砸了，那未来的一切都没有了。会不会因小失大？
　　小王给自己留的时间不多了。他只好四处出去取经。有一天旁听一个政府采购讲座，发现还有另外一个方法解决——监理。
　　监理一般适用于一些比较大的项目，从几百万到几千万不等，对于人力不足、经验不够的用户最适合不过。
　　监理就像一个大宅门的管家，它站在自己的立场上，帮自己规划和选择，起码对IT厂商也是个威慑力。这一方面弥补了刚刚成立的信息化小组在经验方面的不足，同时小王在面对各种条子和人情的时候有了专业挡箭牌，再加上监理帮自己砍价验货，省了不少钱。一箭三雕。
　　一个月以后，小王选择了监理。在监理的建议下，他将软件和集成包给了一家大的集成商，而在一些相对简单的硬件采购，由自己来完成。
　　小王对这种选择扬扬得意。无论是什么项目，涉及的都是甲方、乙方，由于存在利益关系，双方合作的同时也是对立和博弈的过程，实施的风险是必然存在的。专业的监理就承担了降低信息化项目的实施风险、提高项目实施的成功率的重要角色。这次小王甲方是当定了。
　　小贴士：
　　越来越多的企业级用户接受监理。不过，用户需要理解的是，并不是花钱请来的专家就一定替自己说话。很多时候，为了保障项目的顺利进行以及未来的效果，监理面对用户不断提出的新需求，也会站在IT厂商的角度回绝用户。道理很简单，监理是公正的第三方，它最终的目的是让项目顺利进行。所以，它驳用户的面子也是经常的事情。
　　 3招标：游戏咋玩
　　把包拆完之后，小王长出了一口气。是啊，毕竟剩下的事情就是发标、评标了。自己作为一个决策者，不用再跑前跑后做具体事情了。
　　不过，决策者也不好当，小王知道，前期的准备都是为了最后这结果。所以，发标书可不是个容易的事情，招标方式直接决定以后选定谁当合作伙伴，也直接决定着信息系统的质量。
　　小王以前参与过财务软件的招标工作，知道招标有三种方式：公开招标、议标和内部寻价。
　　从简单方法来说，内部寻价是最简单的。
　　寻价一般发生在用户与固定的合作伙伴之间。一些小项目，尤其是硬件产品或配件的采购，几万、十几万甚至几十万的采购，大家之间都心知肚明，用户对价格也有个底儿，因此一般他们都采用内部寻价的方式。这时候，对于用户来说有一点必须注意，虽然是内部操作，但是还要给自己和对方一个保障，一些寻价的过程和结果，不要轻易口头许诺或者是听IT厂商的口头许诺，最好有书面记录，比如传真或者具体文件。要记住，事情简单了，并不意味着没有规矩。无论多省事，都要按照游戏规则做事情——乍看起来多余，但实际上是防范于未然。
　　按照这种惯例，小王这么大一个包，是不可能用内部寻价方式解决的。不同厂商的软件差别很大，方案也出入很多，单看价格和指标没法选择。还是得稳妥一些，哪怕麻烦。
　　那干脆一切正规，用公开招标解决吧。
　　公开招标是手续最复杂的招标方式，当然相对应的保障也最高。公开招标项目，都必须在当地政府的招标办或类似单位备案，招标办会公示招标方案，面向社会招标。其优势主要在于：公开化招标可以规范用户的招标行为，也给了招标方和应标方一个保障，一旦双方发生纠纷，可以有公正的第三方进行协调甚至是裁决。
　　在非电子政务项目中，招标大多发生在硬件设施采购或者是行业性不是很强的项目，比如财务、OA等。小王两年前在局域网改造工程中就是采用公开招标的方式。当时买标书的有十几家集成商，每个集成商背后又有好几家IT制造原厂商支持。一般这种招标都有两到三轮的竞标，第一次竞标后剩下3～5家有实力的集成商，第二次竞标后基本确定合作伙伴，再经过具体的商务谈判、细节沟通后，就算是招标完成。
　　但是这次的标行业特性很强，如果广撒网，进来好多不相干或者明显没实力的企业，浪费资源又浪费时间。
　　小王经过几天的挠头，又征求了监理的意见，决定采用议标方式吧。
　　议标也就是邀标，是有目的地邀请几家在行业内有名的厂商，这样既公正又有针对性。毕竟石化行业有壁垒，这个标又是一个业务性很强的电子商务问题，不说别的，就那几十万种产品型号的编号就让人头大。还不如把标发给行业内的几个合作伙伴以及业内这方面比较有实力的两三个IT厂商，看他们谁有信心，谁做的方案好，谁的价格合理，就可以让他做了。
　　其实，很多大的企业用户，在进行主营项目或者是具有行业特色的项目招标时，更倾向于采用邀标的方式。目前的企业在信息化建设方面，并不会是简单的一个或者几个重要项目，而是分阶段、分步骤地进行具体的推进工作，因此，他们周围大都“围绕”着几个固定的合作伙伴。该企业的很多小项目都是由这几个合作伙伴分食。虽然在一些具体项目中，各个合作伙伴之间会有竞争，但大多数时候，一般不进行恶性竞争，而且他们也各有擅长。甚至有些时候，大家会联合起来应对初来乍到的“外来者”。而用户的邀标对象也一般就是这些合作伙伴。
　　应该注意的是，与总包、分包相对应，邀标并不意味着这个包不拆，总包给某个集成商。这种招标方式有时候很有意思，发标书与讲标开标时间非常接近，对于IT 厂商来说，无论是时间还是精力都会面临不小的挑战。而且那些对用户不熟悉不了解，不能预先“洞察”到该标并有所准备的IT厂商，很难有所作为。
　　更多的时候，在一个大项目中，用户也经常会选择几种招标方式的组合。比如在电子商务的这个标中，小王完全可以将项目分包出去——总集成一包，网络产品一包，服务器一包，软件一包，然后不同包用不同的方式招标。这时候一般选择硬件产品采用公开招标或寻价，而总集成和软件邀标。
　　小贴士：
　　对于用户来说，无论何种招标方式，重要的都是拿到称心的产品和价格。但是也必须考虑到招标成本问题。公开招标要交一定的保证金给招标办，还要组织几次论证，各级领导和专家也得几次到场，多次讨论，人力、物力和财力都是投入。当然，寻价是最简单的方式，往往是几个电话、几次传真和几张纸的合同就可以，成本很低。
　　但是，这并不意味着用户为了节约招标成本就一味使用寻价方式。对于很多大项目、复杂的项目、正规的项目，如果招标失败或者是选择了不合适的合作伙伴，一旦 IT建设开始，投入就绝对不是小数字，那时再想收回来损失就大了。交保证金、组织人力物力比起这种损失，那就是小巫见大巫了。
　　 4定标：花落谁家
　　万事俱备，只欠东风。前期准备都做完，手里也拿了各厂商的方案，剩下的只用选择一家合适的合作伙伴了。
　　面对应标的三家企业，小王心里也犯难。要说谁有明显的优势，根本没法判定；说谁真很差，上来就会被淘汰，也很难选择。
　　其实，很多用户在选型时都有这样的困惑。如果是硬件选择，此服务器与彼服务器差别并不大；如果是软件选择，所有的产品供应商都能把自己分析得头头是道，说自己的东西有多好。那么，到底该怎么选择呢？
　　小王心里打鼓的事还有很多，事情已经到这个地步了，别人的脸面也不好顾及了，把事情做好，顺顺利利开工，顺顺利利收尾最重要，这不仅是脑袋顶上的乌纱帽问题，更是单位上百万的血汗钱。不过，评标先得严防死守，防止陷阱。
　　陷阱之一是一个核套几个壳。
　　很多IT厂商，尤其是集成商，会操作整个投标过程。乍看起来，是三家企业在投标，但其实真正后台是一个，其余两家都是托儿。这家真正的投标者有两种方式控制此标：一是注册了好几家公司，其实都是一班人马，不同的人充当不同公司的角色，内部早就串通好了（也就是所谓的串标），价格层次也拉出来，就非让一家中标。第二种方式类似，但更有隐蔽性——几家公司互为托儿。人不是一拨人，但其实几家早就内部谈好了，或者是朋友，或者是下一单我给你当托儿，总之最终欺骗的是用户。
　　陷阱之二是有内奸，让标书漏了底价。
　　一般讲标都是有顺序而且背靠背的，IT厂商挨个进去讲，当场拆标书，其他厂商只能在外面等。但是就有神通广大之厂商，可以买通里面评标人，一旦对方讲到报价，就能第一时间“传递”到外面的等候者。外面人立即把标书报价部分重新修改打印装订，等自己进去讲标时就能提供既保证利润又有竞争力的价格了。
　　这些陷阱小王只能防范，不能杜绝。不过这些花样最终还是得靠实力说话。
　　其实，定标并没有一定之规。先看一下元素，用户一般在选择IT产品或服务时，都会在服务、价格、品牌、性能、资质等各种问题上做平衡。只是，不同用户的不同系统，权重不相同，平衡指标并不一致。按照分析，用户的采购权重可以做如下表的分析。
　　这个表自从被小王挖掘到以后成了“红宝书”。小王反复学习，反复衡量，火眼金睛地处处提防，处处小心，再加上各级领导、各级专家或多或少的意见以及各种“平衡术”的运用，终于有了一个好的结果。从此，小王可以睡一个安稳觉了。
　　只是，明天开工的建设又要面对什么难题呢？
　　小贴士：
　　定标基本上是在各种利益之间平衡，没有十全十美的，所以有遗憾，用户也大可不必后悔。所谓“用人不疑，疑人不用”，一旦确定了谁是自己的合作伙伴，用户就要用坦诚心对待，明白自己和他们已经是“一根绳上的蚂蚱”，必须开诚布公合作才能成功。遇到问题共同解决，遇到分歧坐下商量。万不可以出气为目的，冷嘲热讽再加上万般刁难，那最后换来的一拍两散，损失的还是用户。
　　不同类型采购中各项指标所占权重
　　品牌价格性能服务资质
　　少量纯硬件采购15%50%10%15%0
　　软硬件总包10%15%10%30%15%
　　监理10%10%040%40%
　　软件采购15%20%20%40%5%
　　别把煮熟的鸭子放飞
　　其实，在一次采购中，很多因素决定着供应商在下一轮的竞争中是否被淘汰出局。但对于投标者来说，并非没有技巧。
　　一位经验丰富的销售主管讲述了在内部评标过程中的三个关键点——报价、做标书和讲标。
　　首先是报价策略。按照规定，在一个公开招标的采购中，每个集成商只有一次报价机会。而一旦在这唯一的机会中掌握不好技巧，将与大单失之交臂。而这个报价则基于对项目整体的认识和把握：与客户的沟通状况如何，比如客户的偏好、需求侧重点等；方案的成本，取决于该集成商整个方案中各个产品的成本，而获取更低的价格无非是购买的价格足够底，要么找大的分销商，要么获得产品厂家的支持。
　　而在纯粹产品型采购中，采取寻价的方式将使得供应商有多次报价的机会。不过需要注意的是，对于PC以及网络等通用性产品来说，价格已经非常透明，即使是多种产品的组合，用户心里都有笔账，用户会横向比较供应商提供同等配置或者规格的产品，过高的价格将是率先被淘汰的对象。其实，几家供应商在报价的时候都是背靠背，谁也不知道对方的报价是多少。因此，供应商在报价的时候要注意保持合理的利润率，否则就会在第一轮中出局。
　　经过第一轮寻价，五个供应商中可能剩下两个入围。这个时候，用户首先开始杀价，入围供应商的尖峰时刻也到了。事实上，在这一轮的让步中，供应商将遭遇两难：如果在第一轮中报价过高，这次降幅太大的话，用户会怀疑你初次报价的水分太高，并怀疑还有降低的可能；但如果比对手降价额度小的话，也会遭受怀疑。因而，对于那些对价格非常敏感的用户来说，强调的只能是产品或者方案的差异性了。
　　标书是IT厂商中标与否的第二个关键环节。标书通常都很复杂，但作为供应商，务必仔细反复阅读，明确需求，应该注意的是：1.严格按照要求的顺序和格式来做；2.不要画蛇添足，把适合现场口述和适合书面表达的分开看；3.对于招标和投标文件中的差异，要尽量表述出来，但对于某些差异，要保持适度的模糊，为商务和技术谈判预留空间。
　　公开招标的最后阶段，就是内部评标。这个时候，各路供应商的销售要面对众多评委，应答40分钟左右的各种问题，包括技术、规范、商务等。这就看销售的专业知识、能力和随机应变能力了。对他们来说，务必扬长避短、有侧重点地讲解和回答。需要注意的是，价格不是唯一因素，所以，贵要有贵的道理。
　　总之，对于投标的供应商来说，投标既是一门技术，也是一门艺术，谁能最后胜出，就看各家的造化了。

作者: tunnel 时间: 2009-7-9 10:52
这篇文章写的非常好，把投标的事项说的很清楚

作者: tunnel 时间: 2009-7-9 10:53
学习学习啊

作者: tunnel 时间: 2009-7-9 10:54
想问楼主一个问题，我就是机电设备的供货商，但不是系统集成商。这里面有什么猫腻没有啊

作者: ttxmy 时间: 2009-7-15 17:50
斑竹啊！！
我觉得你可以出本书了！！
这要是你的亲身经历！！
我觉得你出的书应该比崔曼丽写得好！！
支持一下！！！

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