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标题: 国际贸易实际操作中的几个案例 [转贴] [打印本页]

作者: 小P 时间: 2006-4-11 14:53
标题: 国际贸易实际操作中的几个案例 [转贴]
/原作者mocun

一些非常有人气和值得学习案例，我个人觉得学到很多，故转贴这里，与大家分享！谢谢mocun 先生能够无私地公开这些经验！

作者: 小P 时间: 2006-4-11 14:53
我在一家日本综合商社工作，愿意(陆续）将贸易实际操作中遇到的一些问题拿出来和大家共同探讨，希望听听大家的意见，也希望对入门者有所帮助。
　　
　　1）一次索赔的预防
　　这是前几年的一件事情了，一次我和一家国内大公司签了一单120MT的金属硅合同，本来是很小的生意，但由于是第一次合作，我还是要求去港口（天津新港）验货，并以此为合同生效之前提。
　　
　　这样的事情以前也有很多，我没怎么在意地去了港口。但打开第一袋，就吓了我一跳，因为我发现有一块金属硅里面居然镶嵌着一块硅石！
　　这怎么可能？！
　　我几乎不相信自己的眼睛，仔细看看，是真的。
　　真不可思议，电炉里的温度应该有1350度以上，怎么可能没有熔化？这样的货真要是被取样时抽到了，肯定不合格。
　　原本我准备只看2-3袋，结果我要求打开12袋，仔细查看以后，再没有发现类似的东西。
　　
　　我带上那个镶嵌硅石的金属硅块，踏上了回京之路，一路上我一直在想：
　　第一这是怎么混入的？
　　第二混入的比例能有多少？
　　第三我应该如何解决。
　　
　　在我去港口验货的时候，已经是合同确认两个星期以后的事情了，而此时市场已经向下走了10-15个美元/吨，如果这时我提出不要货了，虽然按照我们事先的约定，对方可能不得不接受，但对他们来说，至少是10-15个美元的损失。
　　可是万一到日本以后再发现这个问题，就有可能不是10-15个美元能解决的了。
　　
　　怎么办？怎么办？我在想一个两全的方案，还不能把我自己装进去，轻易牺牲的话，今后生意也就不好做了。
　　
　　在离北京还有50公里的时候，终于被我想出来一个自认为不错的方案。
　　
　　我打电话给那家公司的相关业务负责人，请他尽快来我们公司（我们公司离高速更近一些），但我没告诉他发生了什么问题。
　　
　　到公司以后，我没把那个有问题的样品拿出来，而是小心地装在一个信封里，等着他们的人。
　　
　　他到了以后，我把样品给他看。他也十分吃惊，我们一起分析半天，但想破了脑袋也没分析出个所以然，最后一起商量对策。
　　
　　他当然希望我不要想总部汇报此事，这我能理解，但我也不能把自己放进去呀。
　　
　　我告诉他我的想法：
　　“样品你看到了，问题你也承认。我相信你的为人，在这种情况下我可以不向总部汇报，但是，我要你承诺，万一发生问题，你得认。”
　　
　　他自然一口承诺。
　　
　　我接着说：“让你认的意思不是说完全按照我们公司的索赔要求来赔，而是说你得心理清楚确实有这种情况，具体处理到时候再协商。”
　　
　　他自然是感激不尽，一再邀请我共进晚餐，我恰好晚上有事，婉言谢绝了。
　　
　　
　　后来客户没有提出任何问题，可见我这一赌赌赢了，呵呵，又有点得意了。
　　
　　此后请教了很多专家，最后一个硅铁厂的厂长告诉我，可能是在浇注时有人不小心将一块硅石颗粒碰入地模里面。
　　
　　其实仔细分析一下还是很有风险的：
　　如果出了问题，对方公司那人不承认，怎么办？
　　------那我只能不把这件事情向公司汇报，而严格地履行索赔手续，（只当我没有看到这块硅石）能索赔多少就是多少。这是我事先就想好了的。
　　
　　不过我当时的看法是他轻易不会这么做，因为能出面买金属硅的公司不是很多，何况我们公司规模很大，他不会因为这个索赔而随便放弃我们公司。从个人角度分析，我还没把人性想得那么坏，我帮了他，他不应该负我，毕竟是为公司办事，把人得罪苦了，对自己的将来也不好。
　　
　　总之，我最终下了决心，帮了他，而后来我们又做了几单生意，一直都还可以，最后因为他们的工厂关闭，才结束了合作。

作者: 小P 时间: 2006-4-11 14:53
标题: 2）一次索赔的处理
　　
　　一年前有一次漂亮的索赔处理，想和大家谈谈：
　　
　　当时有家国内的贸易公司给我报553的金属硅（Fe：0.5% Max, Al：0.5% Max, Ca：0.3%），是金属硅产品中最低档次的产品了，但是他们的铝有些超标，达到0.82%，所以报价比市场低了20美元。当时的市场价格在800美元左右。
　　
　　基于我对该商品的了解，铝稍微超标，应该问题不大，可以与低铝产品配合使用，于是与总部商量后，就按照他们的报价成交了。
　　
　　不料货到了日本以后，化验结果为： Al：1.36%, Fe：0.51% Ca没问题
　　
　　大大出乎我的意料之外，我感到十分头疼。
　　
　　铁虽然超标不多，但毕竟是违反合同了，何况铝大幅超标，我估计用户肯定会提出要求大幅降价，至少从50美元开始谈。
　　
　　思来想去，我觉得必须主动出击，避免被动，于是和国内供货商商量，我要供货商这样表态：1）承认问题，并表示愿意承担责任。2）主动降价USD5/MT。
　　供货商当即表示同意。
　　
　　结果我司东京总部的意见如下：
　　USD5/MT不够，至少要USD10/MT
　　
　　拿到这个意见，乐坏我了，因为我原本也没指望USD5/MT能解决问题，实际上是诱导对方提出USD10/MT这样一个不是很高的索赔，当即转达给供货商，立刻确认了。
　　
　　等过了两天，公司的东京总部的人忽然反应过来，对我说：“不对呀，USD10/MT的索赔太少了，解决不了问题，客户不会同意的。”
　　
　　我好容易忍住笑，诚恐诚慌地讲（电话里）：“啊！这可怎么办？我已经和供货商确认了，你要是早说就好了。”
　　
　　我知道东京总部这个人和客户的关系非常好，所以顺便捧了她一下：“我相信你的实力，和客户好好解释解释，客户肯定会听你的。”
　　“那倒是，也只好这样了。”她有些无奈。
　　
　　事后和供货商谈起此事，供货商说：“真没想到能这么顺利地解决，原本以为至少要赔30-40美元。”
　　
　　这里的技巧在于我要求供货商提出的方案中：
　　1）承认问题并承担责任，给人以负责的感觉，显示出诚意。
　　2）主动提出降价USD5/MT，这表示，虽然我愿意承担责任，但我的承受力有限，请你们理解。

作者: 小P 时间: 2006-4-11 14:54
标题: 三）还盘
　　有一次，几家商社竞相从同一家工厂采购金属硅，最后工厂表示希望通过我们公司做，我原本没有想到，因为我和这家工厂的关系并不是很密切，以前只有过一点点生意，于是我在对工厂表示了感谢以后，问他们为什么最终选择了我们。
　　他们一位负责销售的副厂长告诉我，当时厂长征求她的意见，她说：“如果论个人关系和合作历史，当然是XX商社，与我们合作了很多年了，负责人也很熟悉。但是如果从对企业负责的角度而言，我选默存(即mocun)所在的商社。”
　　
　　原来，以前我们有过一次没有成交的交涉（谈判），当时我要她报一种把粒度加工到很小（好象是多少个u），她报的价格只比普通金属硅高了一点，我感觉报低了，就告诉她重新核算成本，否则有可能会吃亏的。她又报过来，加了100美元，凭直觉（我做过SiC超小粒度的，价格很高），我觉得还是不对，就又请她再次核算。如是四次，最后的价格比较接近了，我才报了过去，那次最后因为其他原因没有成交，我也就没往心里去，早就忘了。
　　
　　她说起，我才回忆起来，仔细想想，当时想法也很简单：
　　
　　第一，从诚信的角度讲，我必须把自己所了解到的情况告诉对方，否则日后如果有任何变化，对方会认为我在故意骗他们，这太可怕了，我承受不起。
　　第二，双方都希望长期稳定地合作下去，就必须都“有利可图”才可以，如果你只顾自己赚钱，人家有什么理由和你一直合作下去。
　　第三，接受对方报价，合同即告成立，这并不难，难的是合同的执行，如果在执行中对方意识到成本会很高，就不会那么痛快地交货，最终招麻烦的还是我自己。
　　第四，如果我知道市场行情而利用对方不了解的弱点，即使签约也是无效的。尽管当时我并不是真的有把握。
　　
　　还可以说上很多条，不过当时的想法很简单，只是一瞬间，我就决定告诉对方实情。不过我绝对没有想到后面的结果，也许真是“好心有好报”。
　　
　　她当时对厂长说：“因为默存肯为工厂着想，和他做生意，可以放心。”
　　
　　后来她告诉我，其他几家商社的人，绝对不会嫌她报低了。
　　
　　这也是一种交涉，或者这才是真正的交涉，在以后的交往中，她和他们工厂给了我很大的支持，当然，我也一直是为双方着想，让双方都赚到钱。

作者: 小P 时间: 2006-4-11 14:54
标题: 四）主港与偏港
　　实事求是地讲，在我所从事的行业里，工厂大多处于资本原始积累阶段，市场行情稍有风吹草动，工厂就会出现不交货或晚交货的情况。所以合同执行中的违约现象，90％以上发生在中方，我的一项最重要的工作就是当这些问题出现时，如何协调，如何向总部解释并提出相应的措施（如及时补货等等）。
　　
　　有一次，我通过进出口公司从一家工厂订了800吨货，我对这家工厂很了解，那位厂长是工厂里少有的一位对国际贸易有相当程度理解的人，但是由于产品规格有点特殊，工厂交货还是一拖再拖，晚了一个多月，到最后，日本用户急了，因为人家已经把库存用完了，最后限定我们公司一定要在11月30日以前从中国港口出运，否则我们公司必须在日本给他们调100吨货，那样的损失相当大，因为当时在日本市场上找不到这个规格的货，我们必须用高一个档次的货再进行粒度加工，从日本其他地方调给他们，其成本将大大增加。
　　从理论上讲，这些损失将向迟交货的中方公司索赔。
　　
　　而当时已经是11月21日的晚上8：30了，与中方的那家工厂的厂长通话，从他们的生产情况来算，总是有100吨货没有把握能够及时运到港口。和总部的人再三协商，试算了在日本临时补货的成本，我感到头都大了。
　　万般无奈之下，我想到另一家工厂，这家工厂规模很大，和我也有过一些生意，但单子不是很大，我抱着试试看的心理打电话给他们的一位副总经理，我觉得还是应该说实话，不用讲什么将来合作之类的话，就告诉他我现在的处境，说出来我现在很为难，看看他是不是能够帮我一下。
　　我没想到的是，当我简洁地叙述了我的为难处境后，他没片刻犹豫，问明了装船期限，然后痛快地说：“没问题，我在出差，现在我就打电话给厂里，让他们连夜加工，最晚后天就可以装车，肯定能赶上你的船。”
　　笼罩在我心头很长时间的乌云一下子烟消云散，我高兴地连连道谢，但随即想起来，还没有谈价格。要知道，我订的这种产品，与普通大路货并没有太大的区别，有些工厂的原料比较好，不用特别加工就可以生产出这种产品（我原订的那家工厂就是这样，只是前些日子另一个辅料的质量下降，没能及时生产出来），所以价格只比大路货高五个美元。可是现在这家工厂必须特殊加工才能出这种产品。所以我刚刚放下的心又悬了起来。那位副总经理问我：“你的合同是什么价格？”我实话实说，告诉他我们的价格。他沉吟了一下：“价格不说了，就按你的价格走。”
　　我觉得有些不对，一定要问，结果他告诉了我价格，比我们的价格整整高出40美元，因为他们的产品比我原订的合用规格高出两个档次。
　　我感到左右为难，虽然他的诚意令我感动，但我还是决定谢绝他的好意。
　　当我诚恳地表达了谢意后，婉转地表明我不能这么做的时候，他十分豪爽地说：“没事，我刚才已经说了按你的价格走，就这么办吧。”
　　但我决心已下，更诚恳地说：“不行，请原谅我说句实话，这工厂不是您个人的，您这么做，厂里会有人说闲话的。”
　　他犹豫了一下，接着说：“没关系，我会和大家说清楚的。”
　　我觉得还是不行，但继续委婉但坚决地谢绝。
　　后来，他说：“你也不用推辞，实际上只要你默先生一句话，我们没什么说的，赔了都认了。”
　　电话差点从我手中掉了，我从来没有意识到自己还有这么大面子。连忙诚恐诚慌地说：“您可千万别这么说，我哪儿有这么大面子。”
　　他叹了一口气，继续说到：“上次那四百吨货租船的事情你忘了吗？”
　　我紧张地回忆着，在他的提示下，完全想起来了：
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　　那是差不多一年前的事情了，我向他询四百吨货，一百吨去主港（基本港），三百吨去偏港（非基本港），结果他的报价主港稍微偏高一点点，但偏港与主港之间的差价只有USD4/MT，而在我的印象中应该有USD15－18/MT，所以我告诉他偏港运费高能要高一些，请他重新报价，他去找船代公司核实，但还坚持原来的报价，说船代保证就是这个运费。我觉得还是不对，再次请他去核实，但核实的结果还是一样。第三次我请他向船代要书面确认，这样来来往往过去了两天，他告诉我船代答应给他确认了。我还是觉得不保险，再一次请他一定拿到书面确认。最后他有些不高兴了，说：“默先生，您看我们这么大的公司，就是运费真的搞错了，我们也会给您交货的，不必再犹豫了。”
　　我感到有些棘手，因为当时市场是供过于求，如果因为运费问题错过了成交机会，显然也不合适，这样我和总部的负责人说明了情况，请他试探用户口气，尽可能使成交价格高一些。
　　这样我们没有还盘，按照他们的报价成交了。
　　成交以后第四天，他打电话给我：“默先生，看来还是你对了，船代现在说偏港运费要高出15美元。”然后他告诉我，没关系，一定按合同交货。
　　我和总部的负责人商量，看能不能把主港和偏港的数量调一调，最后我们成功了，变成主港三百吨，偏港一百吨。而且总部那位负责人说：“如果他们实在困难的话，偏港这一百吨你看着给他们涨点价，10美元/吨下你决定吧。”
　　我想最好给他们涨5美元/吨，这样大家都有面子，也都不至于难过。
　　不想我和他一说，他立刻说：“能调成主港三百吨，偏港一百吨我们已经非常感激了，绝对不涨价了，为了一千美元失去信誉也不值得。”我觉得他说得很有道理，就同意了。
　　这件事过后，我也就忘了，因为那一年，我签了将近三百个合同，每天加班到夜里10点左右。
　　＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
　　最后，他说：“这件事（指运费一事），我们销售部的人都知道，所以我只要说帮你的忙，你放心，不会有人有意见的。”
　　
　　感叹之余，我决定接受他们的帮助，倒不是因为我以前那样做过，接受起来心安理得，而是我看出一个重大商机，今后我的供应商里，多了一个坚强的后盾。而更重要的是，利用这个机会，让我们总部的人一下子就能相信这家工厂，这个意义比这一百吨货本身要大得多。
　　
　　当我把这个消息告诉总部的人时（那时已经是日本时间晚上10点了，总部的两位负责人还在加班，考虑从日本调货的方案），总部的两个人一个劲地追问我：“为什么，他们为什么这么帮我们。”当我好不容易讲清楚前因后果以后，总部的人告诉我：“请转达给他们，如果我们原订的货及时赶到了，我们将负责把他们这一百吨货高价售出，以示感谢和诚意。”
　　不想人家告诉我：“不用，我们原本有单子的，如果你的货及时赶到了，我们自己交我们的合同即可。”
　　最后的结果是，船晚了一天，导致我们原本订的货及时赶到了。虽然最终没用他们的货，但那份情义，我终身难忘。
　　（整个过程历历在目，今天回忆起来，仍然有些激动。）
　　
　　
　　后来与他们工厂的合作逐步扩大，一直走到今天。

作者: 小P 时间: 2006-4-11 14:54
标题: 五) 如何应对新形势下的贸易商处境。
　　有家和我们一直合作了很多年的工厂，对我们非常信任，在冬季电力供应紧张的时候，一直把货都交给我。但他们工厂以前在原料供应方面有点问题，生产出来的货，有时在质量上差一点点，客户那时相当挑剔，结果造成交货延期。而去年市场一直在涨，所以造成了他们实际交货时所执行的合同价格和当时的市场价格相比，总是低一些。
　　去年年底，他们的报价有点高，当时客户无论如何不肯接受，当时我有点担心，千方百计地找来各种各样的资料，为他们的高价找理由，最后拖了近两周，客户终于同意了他们的报价。签订了今年1－3月的合同。
　　
　　应该说这个价格是工厂可以满意的价格，利润比较丰厚。
　　到3月初，该谈4－6月和同时，工厂告诉我“上次的价格就可以。”而此时市场已经比去年年底上涨了大约50美元，而且市场上货比较紧张。这样我没做解释，就在上次成交的基础上＋70美元报给总部。客户那边返回的意见也很有意思，想订到年底的合同，希望价格优惠一些，还盘是在我报的价格基础上－30美元。
　　
　　我觉得相当不错的还盘，因为每年都是冬季价格最高，如果能在这个时候定下全年的价格，应该说对工厂是个不小的收获。我把意见反馈给工厂，工厂很高兴，直接就确认了。我对总部汇报说，工厂在研究这事，目前的意见是准备再还盘10美元（这是个试探），总部马上对我说，告诉工厂别再犹豫了，这个时机不错，我们再做做工作，让客户再让5个美元吧。
　　
　　结果，这单生意以比工厂最初报价高45美元，比当时市场价格低5美元成交，而且成交的是到年底的合同。
　　
　　过后没多久，市场上涨了30美元，而后下跌了130美元。
　　
　　工厂在和我们签约以后，和别人也签了两个零单，了解到市场行情。
　　
　　这个例子说明，要让只和我做生意的人放心，即使只和我一家做，我也不会因为对方不了解市场行情而赚取额外的利润的（如我当时直接接受他们最初的报价，这个合同利润相当丰厚，但下次他们恐怕就不会只和我一家做了）。

作者: 小P 时间: 2006-4-11 14:54
到目前为止，我主要谈的是“诚”，这是道，是根本。其他的具体操作技巧都是“术”，在“道”之下的，下面我通过几个案例谈谈沟通的技巧。
　　
　　案例A）要港口分析结果
　　几年前的一个晚上，我正在加班，接到上司的一个电话，他说：“刚才向XX公司要一个最近港口发货的质量检验结果，不知道他们为什么不给我。”
　　
　　这是个汉语讲得非常好的日本人，好到什么程度呢，我举个例子：有一次我们两个人一起出差去，约好和供应商在饭店见面，那是我们都没有见过的供应商。等我从电梯里出来时，看见他和那个客户好象已经很熟悉了，我刚要自我介绍一下，不料那供应商用英语问我：“Do you speak English?”一下把我说愣了，我迟疑着问：“Yes, I speak English, but why, Don’t you speak Chinese?”那供应商也怔住了：“你是中国人？那他。。。”
　　
　　我问了一下具体情况，上司告诉我：“你看，现在明显是供过于求，我们总部那边做了好久的工作，终于有个客户对XX公司的产品感兴趣了，客户跟我们要XX公司最近交货的品位，可他们不肯给，要是因此错过了机会，多可惜呀。”声音中带了几分焦虑和无奈。
　　
　　我想了一下，说：“不会吧，这么好的机会，他们会珍惜的，我和他们谈谈试试。”我感觉不是语言的问题，一定是哪里没有讲明白。
　　
　　我给XX公司一位经理打电话过去，问了一下情况，他说：“我们给别人发货时的检验结果，怎么能给你们呢，那要违反我们跟别人的合同了，所以我帮不了你。”
　　
　　我笑了：“我们没有丝毫打听您和别的公司签的合同品位的意思，您看，为了推销贵公司的产品，我们已经做了这么长时间的工作了，现在好不容易有客户表示了兴趣。您的产品介绍我们早已交给客户了，要您最近港口交货的品位的意思，我估计客户是想了解目前贵公司产品的品位，品位是否稳定等等，以决定是否能用你们的产品。我要的是你们港口最近走货的品位，不一定是那张分析报告。”
　　
　　他有些动心了：“到港后没有分析过，只有出口时做检验，可这分析报告上有客户的名字，要不，我把客户名字勾去，再传真给你？”
　　
　　我犹豫了一下：“不用了，你就在电话里说一下，我记录一下就可以了。”（拿到传真固然更好一些，但我不希望给他留下任何犹疑，故没要。）
　　
　　结果他一共告诉了我六批货的检验结果，后来那客户通过比较这些检验，决定先购买一批货试用，和那个客户的生意从此做起来了。
　　
　　这个案例告诉我们：一定要弄清楚问题的症结所在，针对对方的担心，做出相应的解释，消除对方的顾虑。

作者: 小P 时间: 2006-4-11 14:55
标题: 沟通案例B）关于成本
　　我们拜访工厂的时候，常常会收集一些信息，如原料方面的信息，以金属硅为例，常常需要了解硅石、木炭（或石油焦）、电等原料的供应情况（电力供应是否能有保障，原材料供应地点，价格水平，吨硅消耗等等）。有些工厂在回答这些问题时，明显有戒心，有些则认为这是自己的商业秘密，告诉了你，岂不是把底交给了你，以后你再和我们谈判时就掌握了我们的底牌，也有的宁愿把成本说得高一些，以期谈价格时你会给个好点的价格。
　　
　　针对这些疑虑，我对工厂给出了如下的解释（实际上也是实情）：
　　
　　第一：日本早就不生产金属硅了，所以并不存在套取商业秘密的问题。
　　
　　第二：为什么我们经常要讯问各种原材料的成本，大家知道，中国金属硅的工厂实在太多了，如果现在听说哪里在建几台金属硅炉子或者哪里的厂子倒闭了，我想不会有人觉得奇怪。因为这种事情发生得太频繁了。坦率地讲，那么我们必须了解我们正在与之打交道的工厂的生存能力如何，是否值得我们花大力气去建立关系。要知道，把一个好的工厂介绍给好的客户的工作并不是那么简单的。
　　
　　第三：其实价格与成本并没有直接的关系，每个工厂的情况不同，成本也不相同，但这并不意味着成本低的工厂可以低价买给你货。
　　举个例子：现在市场价格1000美元/吨，工厂的成本为900美元/吨，你不可能以950美元/吨卖给我，990美元/吨已经算是十分优惠了，可这并不是因为你成本低而给的优惠。
　　相反的情况，同样是你900美元/吨的成本价，当市场下降到800美元/吨的时候，我也不可能花900美元/吨去买你的货――因为我卖不掉。
　　
　　第四：那么成本对我们来说意味着什么？其实是意味着工厂的生存能力，总结时我们会比较各个工厂的情况，确定几个重点发展关系的工厂（当然成本不是唯一的判断标准），这就是我们了解工厂生产成本的意义。
　　我们担心的是，如果我们不了解情况，下大力气宣传一家产品的时候，突然被告知该厂不能生产了，则我们的前期准备工作完全作废。实际上这种事情一直在发生，因为总有难以预料的情况，而我们所做的调查就是尽量减少这种情况发生的几率。
　　
　　一般情况下，工厂都可以接受这个解释，因为它是实情，做过这个业务的人都知道这个行业的情况。
　　
　　记得有一次带客户拜访工厂时，看到工厂有些犹豫，我讲了上述道理，工厂疑虑尽消，双方谈得很好。事后，那位客户对我们总部的人讲：“在这么多商社的中国职员中，默先生是我见过的最理解这个业务的。”

作者: 小P 时间: 2006-4-11 14:55
标题: 沟通案例C）无意之间的成功
　　一次进口铝卷的交货期出现了一点问题，中方用户（这个合同我们是直接和用户谈，再由他们找代理商）开信用证有点晚了，两个信用证中只开出了一个，另一个因用户汇保证金给代理商的时间有些晚了，所以信用证有可能要晚一两天才能开出来。
　　
　　而生产铝板的厂家恰好也出了点问题，也正好晚了几天，只好赶下一周的班轮。总部那边负责具体安排配船的女职员就想以中方没有及时开出信用证为由，所以我们的装运只要安排在下一周。
　　
　　她在E-MAIL里说得比较含混，我读了好几次，又结合前面的几个E-MAIL，终于明白她的想法了，当时我很生气，就打电话给她：
　　“现在中方还没有明确说今天开不出信用证，如果今天开出来了，你的装运是否能及时赶上这条船？”
　　“恩。。。。。。不能。”
　　“那好，也就是说，无论中方今天是否能开出信用证，你都不能赶上今天的船，是不是这样？也就是说，是厂家没能按照计划生产，是不是？”
　　“是这样。”
　　“在这种情况下，我们如果强调对方没有及时开出信用证，对方会理解为我们不相信他们，货虽然已经生产好了，但仅仅因为不相信他们，不能发货。你想想，他们会是什么感受？下次如果他们有机会，会不会也让我们为难一下，这样下去，双方不是相互协助，而是相互对抗。”
　　“恩。。。。。。有点道理，不过还是请默先生和我的领导谈谈吧。”
　　她的领导当时在出差，我打电话过去，说明了情况和我的看法：向中方说明厂家生产上出了点问题，部分产品要晚交一周左右，希望得到中方的谅解。
　　那位“领导”非常明智，立刻对我的建议表示赞成：“默先生的想法是对的，就按照您的想法去做吧，如果对方提出索赔，我们会认真对待。”
　　
　　我立刻给用户打电话，把事情经过原原本本讲了一遍，我一边叙述，对方一边称是，等我叙述完了，对方也完全没有意见了。“默先生这么为我们说话，我们当然会配合了。虽说晚一周交货对我们还是有些影响，但我们调整自己的生产计划来解决吧，索赔就免了。”
　　
　　这时，我才意识到，一场信任危机已经被我无意中化解了。

作者: 小P 时间: 2006-4-11 14:55
这个案例和前一个是同一个客户的，有一段时间，我们提供的产品质量出的问题比较多，客户对我们的产品质量有较大意见，发生了质量问题后，常常会打电话叫我过去看看。这个客户离我们公司不算远，大约一小时车程。
　　
　　其实我过去也解决不了什么实际问题，每次我去了也就是把问题反馈给厂家，然后取点样品，让厂家研究出现问题的原因，今后如何避免类似问题的出现，以及将来确定索赔时有个依据。
　　
　　不过说实话，我们那个厂家在确认自己的问题以后，对理赔方面一向处理得不错，很少因为这个发生纠纷，一般都可以按照中方的要求赔偿。
　　
　　那么，我去做什么呢？我觉得最主要的是，我要让客户感觉舒服一些，让他们觉得我们是个负责任的公司，那么勇于承认错误，真诚地道歉，尽最大努力消除他们的怨气就成为主要任务了。
　　
　　从副总经理到下面具体检验人员，我都真诚地道歉，他们也帮我分析原因，后来人家主动安慰我：“默先生，您别老觉得过意不去，别的厂家也有这问题，就算没这问题，也有别的问题，没什么大不了的。何况又不是您的错，您不用这样。再说了，您那里每次理赔都做的挺痛快的。”
　　我说：“话不是这么说，您看，咱花的钱买的是合格产品，你这不合格产品，我们得拉回来，得加工，最后才能发现是不合格的，耽误了多少事。何况就算你全赔，那客户等着要的产品怎么办，补货最早也得将近一个月吧，对客户失信了，对以后的生意都会产生影响。”
　　------我站在对方的立场上，把他们的苦衷、委屈全说了出来，对方自然就认为你很理解他们，也会为你着想的。
　　
　　记得有一次，我从他们那里出来，刚刚上路，就接到对方一个新来的业务员的电话：
　　“默先生，我算是服您了，您来以前，我们这里从副总、车间主任到检验员到，都说得跟你们公司好好算算帐，我还真替您捏了把汗。怎么您一来，他们都安慰上您了。”
　　
　　后来我带着厂家的人拜访这家用户时，谈到质量问题时，对方特意提到：“贵公司的质量问题比较多，必须尽快解决------啊，对了，贵公司的态度是最好的。”
　　
　　谈判结束以后，（日本）厂家的人问我：“贵公司态度是最好的，这话是什么意思。”我给他们解释以后，那两个人立刻深深鞠了一躬：“默先生，辛苦您了。”
　　我苦笑了一下：“以前的辛苦不说了，以后希望别再让我这么辛苦了------道歉的作用毕竟是有限的，请你们一定设法改进质量，否则单凭道歉和赔偿是不能保住客户。”
　　
　　后来这家工厂针对用户提出的问题，几次改进了生产工艺和原料配比，终于提高了质量，我也轻松了不少。

作者: 小P 时间: 2006-4-11 14:55
今天发生了一件令人感动的事情，临时夹在这里:
　　
　　我在第三个案例中写到的工厂销售副厂长G女士，后来出来自己做了。这些年来她帮了我很多忙，给我介绍了好几个工厂，其中一个工厂现在已经成为我的主要供应基地了。
　　
　　X先生，和我合作了多年，也与我患难与共了多年，我们彼此太熟悉了，曾经不止一次地说过：“不做了，再不和你做了。”不过当时就知道是气话。从来没有认过真。
　　
　　前些日子，货紧张的时候，G女士曾经问过我能不能帮她找点货，我就介绍给X先生。后来听说订了120吨，但是，贵州铁路十分紧张，据说能够运出来的货物只占申请运输的两成左右，交货有些延迟。
　　
　　后来一直没有消息，几天前，接到G女士的一个电话，问我能不能帮她向X先生要两吨货的钱，因为原本订的60吨货，由于车皮的原因，只到了58吨，而她付了60吨的款。
　　我当时有些奇怪，其实她应该直接去要的，但我没说什么，给X打了电话，让他把钱返给G女士，X也有些意外，说G女士原本订了120吨货，第一批货交货晚了，不知道她是否还要第二批货，现在市场跌了，如果G女士对原来价格有意见，也可以重新谈，如果她不要了，把两吨的钱退给她，当然没问题。
　　
　　我把X的意见转达给G，并问她是否还准备要后面的货，不料她说：“默先生，因为是你介绍的，我没好意思说，他的货质量不合格。客户一直在抱怨，我怎么还敢买他的货。”
　　吓了我一跳，我连忙说：“你和X说了吗？货不合格，让他换货，或者向他索赔呀。”
　　G女士说：“我是想，款都付了，索赔也不好谈了，又不愿意给你添麻烦。”
　　我连忙说：“X绝对不是那种收到款就不负责的人，否则我也不会和他做这么久了。你应该早点说的，和他说或者和我说都可以的。说添麻烦不是太见外了吗？”
　　
　　我气冲冲地打电话质问X，他也很意外：“那货是我收的(别的工厂生产的），真没想到会这样，你告诉C女士，如果她想换货，港口就有，随便她挑。对了，上次的货也是她化验后拉走的。”
　　我又和C女士沟通了一下，她也没想到X这么痛快，她告诉我，上次确实化验了，但因为货到晚了，所以没等到检验结果出来，她就把货拉走了。现在她有些犹豫，因为货已经用了一部分，再者运费也很高的，她准备和用户协商一下再说。
　　
　　我再次打电话给X，告诉他目前的情况，让他主动打电话给C女士，他答应了。
　　过了一会儿，我拿到一个询盘，给X打电话，先问他给G女士打电话了没有，他说忙（这倒是实情），还没来得及，我告诉他有个大单，但得等他先给G女士打完电话才给他。把X气得连说：“老默呀，老默，你狠！”笑得我肚子疼。
　　
　　后来G女士告诉我，X先生打电话说，如果不方便换货，降价处理也没问题，G女士说，如果客户同意降点价的话，能自己消化就不向X索赔了。
　　
　　前两天G女士告诉我，她给我介绍的那家工厂现在重点在保我，她得等到我订完货以后再订，我感觉有点不好意思，就建议她再向X订货，一个是X现在有自己的工厂，质量有保障，再一个是让X给她一个优惠价，把上次的问题解决了。她答应考虑考虑。
　　
　　今天她打电话给我，说起昨天晚上和X又签了60吨的合同，说到价格才有意思，她告诉X自己的销售价格，X就给了她一个很低的价格，比她的预期低了200元/吨，她不好意思，就一定要给X涨100元/吨，而X坚持要给她低价，俩人争执不下，又同时把我搬出来了，X说：“你不知道我和默存的关系，我们是多年的交情了。。。”却被G女士打断了：“你不知道我和默存的关系。。。”
　　结果还是X坚守住了阵地，G女士很感动，所以特意打电话告诉我。
　　
　　我很高兴，恰好刚刚拿到了一个不大不小的询盘，连忙给X打了电话，首先表扬他的绅士风度，X若无其事地说：“这就是咱的一贯本色，咱这人什么时候都是这样。。。”
　　“打住，打住。”我故意停了一下，X有些胖，而此时好象正在上楼：“你看看，你看看，又喘上了不是？”
　　
　　我为自己有这么好的两个朋友感到骄傲。

作者: 小P 时间: 2006-4-11 14:56
标题: 沟通案例E）关于千年虫问题
　　今天，千年虫问题已经是一个不成为问题的问题了，可是在上个世纪九十年代末期，这个问题一度被渲染得十分严重，日本客户那边也非常重视，从1998年就一再要求我们协助了解届时（2000年1月1日零时）中国的港口、铁路、工厂矿山是否会受影响，是否会因此而出现延迟交货问题，如果难以避免的话，需要多久才能调整过来。
　　
　　说实话，对客户的这种担心，我颇不以为然，但我深知客户绝对不会听我的话，他们要听的是“相关部门”的说法，我只好去找“相关部门”，也就是铁道部和交通部。可人家能对我吗？开始我找了个熟人，但人家问了我半天，什么这是不是属于机密，如果朋友提供了这些，算不算泄露国家机密。
　　
　　真晕！
　　我仔细想了想，觉得客户的目的还是很明显的，只是怕自己的货晚了，并非真的想刺探国家机密。于是，我决定自己去问，先上网查了一下，查询结果证实了我的判断，应付千年虫问题，早就是公开透明的了，在航空和银行领域，已经查过几次了。
　　
　　这个问题的难点是，对方是国有事业型单位，那里的工作人员对你的询问并没有义务回答，尽管不是什么秘密，甚至他都很难集中精力听你多说几句话。
　　
　　考虑到这些，我给自己做了如下规定：
　　1）在尽量短的时间内（例如在五句话以内），把事情讲明白，这里面包括：
　　2）自我介绍
　　3）要问的问题
　　4）问问题的目的
　　5）让对方完全放心，可以举航空和银行的例子。
　　
　　然后我准备了一下：
　　1）我是XX公司的职员
　　2）想请教您关于千年虫的问题
　　3）因为我们的客户从中国进口XX产品，担心这个问题会影响交货。
　　4）据我了解，千年虫问题在各行各业里都在制定应对措施，如航空和银行方面已经进行了几次模仿测试，所以我们想了解您这个行业的应对措施方面的情况。
　　
　　大致是这样一个想法，然后经过整理、提炼、凝练。我打电话给这几个相关部门，结果显示，效果出奇的好，人家听我介绍以后，都笑了，然后很详细地给我介绍了他们的情况，告诉我他们的测试计划，几月份将做第几次测试等等，我把情况告诉总部。
　　
　　后来过了他们预定做测试的时间以后，总部又要我去问问结果，再找到那些负责人，他们对我们一直关注他们的测试，也觉得很有意思。他们很耐心地给我讲解有可能出现千年虫问题的地方，以及应对措施，几次交流以后，我们差不多也成了朋友。
　　
　　日本公司办事极为认真，在1999年年底，公司里面制订了紧急情况联系网，规定在2000年1月1日一天之内几次确认千年虫问题，不仅在中国，在我们这个商品所涉及的所有国家都有紧急联络人员，我在2000年凌晨0：30分给中方公司的业务相关人员（事先已经约好时间）拜年的同时，了解千年虫问题，确认各港口都没问题，向总部报告，总部给各个用户发消息。
　　
　　早晨9：00，我刚起床，总部又有人和我联系，要我再确认一遍。
　　
　　有时想想，日本人的这种敬业精神和凡事周密计划的做法确实值得我们学习。

作者: 小P 时间: 2006-4-11 14:56
标题: 有一件和案例E很接近的“小事”：
　　好几年以前，我们有个很重要的客户的一位原料采购部的部长来出差，要去访问的地方不通飞机，只好考虑做火车，我找旅行社订了四张软卧车票。
　　
　　不料临近出票时间，旅行社忽然通知我，由于铁道部门自己有会议，占了一列软卧，所以原来预订的票被取消了。
　　
　　当时我急出一身汗来，那时那个产品是非常严重的买方市场，安排不好客户的话，会产生很大的负面影响。我一方面向领导报告了情况，一方面找其他渠道，但是，各种努力的结果是，都买不到票了。
　　
　　领导到是很通情达理，告诉我尽量争取，找到一张也是成功，如果实在找不到的话，就考虑换其他交通工具（如坐汽车去，但那时的道路远没有今天发达）。
　　
　　最后我决定自己去车站做最后的努力，要是还不行，就请他们换交通工具吧。
　　
　　一路上我尽全力组织语言，我想我所要做的，就是在最短的时间内，把我的焦虑传达对方，感染她，让她和我一起着急，然后就听天由命了。
　　
　　太紧张了，说过什么我都记不得了，但是我知道我成功了，因为我清清楚楚地记得售票员说的话，她一下子跳了起来，拽过另一个女人：“班长，你听听这个，他要是买不着票，不定得出多大事呢！”
　　
　　她们商量了一下，明确告诉我，刚才有人联系要退四张票，现在她们决定，只要有票，就给我留着，让我次日早晨8点去取票。
　　
　　次日早晨，我拿到了四张票。我一定要谢谢她们（因为通过旅行社买票，我也得花50元/张的手续费），所以我提出请她们吃饭，她们无论如何不肯去，直到一周后，我第五次请她们，她们提出如果单位请客，那可是腐败，结果我只好保证是我个人请她们。
　　
　　在饭桌上又谈起当时的事情，那位售票员讲：“我也记不得你当时说什么了，我就记得一下子把我说得着急起来。”
　　说得我们都乐了。

作者: 小P 时间: 2006-4-11 14:56
在沟通案例中临时夹进去的那个故事中，有位X先生，我们合作6、7年了，近几年他由于各种原因，交货一直不及时，但他总能在最后关头交出货来。我们之间一直也争论不断，记得有一次，我陪总部的人去西安拜访他们公司，那次他交货就晚了很多。在车里，我们又激烈地争执上了。（由于他延迟交货，市场一直上涨，交货时市场价格与合同价格已经相差100多美元/吨，而货值不过700美元/吨）
　　
　　他说：“默存，说实话，跟你做生意，我老是赔钱，你应该知足了。”
　　我说：“现在你赔钱，我承认，不过得看看是什么原因造成的，你说实话，如果当初按照合同规定时间交货，你能赔钱吗？因为你公司的原因，给工厂打款晚了，工厂给你涨价，这能算在我身上吗？”
　　他说：“不瞒你说，我同时和七家用户签了合同，以我现在的实力，我也就能报1-2家，你的数量是最多的，价格是最低的，你给我个理由，为什么我要报你。”
　　我说：“好，我给你理由：你把手放在自己的良心上说，你有那么多客户，有哪一家能象我这样诚心诚意地对待你！”
　　他沉默了好久，嘟囔着：“不就是因为这个，我才一直在犹豫吗？我算被你用情套住了，有时我就想，你要不是对我这么好，我也就不用犹豫了。”
　　他接着说：“你真得理解我，我给你交一吨货，赔60美元，给别人交一吨货，赚60美元（现货市场价格），我怎么着也得给别人交一点吧，光给你交，合同没执行完，我就得下岗，我下岗了，你的合同还是执行不了。。。”
　　
　　他说的对，我是在用“情（诚）”套住他们，谈合同条款时，有时有些费劲，但在出现问题时，我极少和人就合同条款较真，都是以公平原则来和对方协商。

作者: 小P 时间: 2006-4-11 14:57
标题: 讲述做业务中遇到的一些故事：
　　一次，我受命和一家大型进出口公司的一个港口公司谈合装（两个发货人的货装在同一条船上）事宜。但是对于港口操作，我几乎是空白，而且谈判的对方，是个我虽然认识，但不是很熟悉的人（方先生，比我小八岁），他一直在港口工作，对港口业务十分熟悉，而且他善于学习，常常自己在网上查询到国外港口的资料，使自己在谈判中处于比较有利的地位。
　　
　　左思右想，我决定取低姿态。一上来，我告诉对方，我对港口业务，所知甚少，请对方指教，我边学边谈。
　　对方可能没想到我这么坦诚和谦虚，态度也变得十分客气，一点一点地给我讲解，将合装时易出现的问题，责任的分担等一一解释给我，然后表明对方的立场。我则是把对方讲的尽可能地记住并理解，适当判断（不做最后表态），然后我把过程告诉东子，再把我的理解也告诉东子，请他再为我讲解，东子帮我详细分析了港口业务规则和实际装船中易出现的问题，我发现，方先生给我讲的都是实话，几乎没有什么地方利用他在业务知识方面的优势来取得谈判中的优势，这个发现让我十分兴奋。
　　
　　最初每天和方先生谈过以后，我都找东子帮我参谋一下，然后和东京的白田通电话，把谈判的结果告诉他，他再找公司里的船务方面专家谈，把结果反馈给我。后来当我确认方先生一直都很诚实地给我讲解以后，就直接和总部的人谈了。
　　
　　就这样，我们整整谈了两个星期，每天通电话不少于一小时，最后达成的协议应该说是相当公平的。纠正了一处以前的装船实务中对中方不公平的“习惯做法”（应船方要求，调整船体平衡时所用时间，不算在装船时间内），以后的装船谈判可以引我们的谈判为先例。
　　这次谈判以后，我和方先生也成了朋友，他和陪我出过一次差，给我们提出了很多真诚的建议。

作者: 小P 时间: 2006-4-11 14:57
前几天订了几个小单子，其中有一个有点意思，有家供应商给我报价USD1080/MT，我认为是很好的价格，因为最近市场有些上涨，而这个价格几乎与以前的价格一样，同期其他公司报价中，最高的达到USD1150/MT（当然这个价位上还没有成交，他们是看市场预期报价），我报过去以后，总部的还盘是：USD1075/MT。
　　
　　我极力说明USD1080/MT价格已经很好，最好不要再还盘。但总部告诉我，他们刚刚成交的有在USD1075/MT价位的，不过既然我认为市场还将上涨，他们准备买来做库存，所以给我权限在USD1075-1080/MT之间。
　　
　　原话是：“请先按照USD1075/MT去谈，到USD1080/MT为止由默先生做主。”
　　
　　拿到这样的指示，一定要考虑好怎样去谈，因为这里的一个问题是，你得成交，否则就是你的责任，因为总部指示你成交了。而另一点是，你最好多少谈下来一点，否则总部会认为你没有尽力。如果最终在总部给的价格的上限定下来的话，一定要有一个说明。
　　
　　如果得到这样的指令，一般情况下，我主要看市场是否在急剧上涨，还要分析对方是否惜售（如果市场急速上涨，对方有可能对自己的报价后悔，那样的话，他就在等你还盘，一旦你还盘，则他原报盘失效，他可以堂而皇之地撤盘），如果是，应该以成交为主，即使是原价，也要成交。
　　
　　如果市场波动不大，对方还是希望尽快脱手的话，可以按照原价还盘，但话要讲得灵活一些。如：“总部的意见是USD1075/MT，您看怎么样，如果您觉得不妥，请告诉我您的意见，我再去做工作。”
　　
　　一般这种情况下，对方很少会直接撤盘，多会表示或者坚持原报盘，或者在USD1075/MT与USD1080/MT之间再给你一个价格。这样，你过几分钟告诉他，总部确认了，也就可以了。
　　
　　有时也有供应商直接接受还盘的，那样的话，看你自己的感觉，譬如本例中，我认为这个价格（USD1075/MT）确实很低了，愿意帮供应商一下，就可以过一会儿，告诉供应商，自己与总部沟通时，发现总部似乎还有点余地，就帮他争取了一下，结果价格定在USD1076/MT（或者USD1077/MT，USD1078/MT等）。
　　
　　本例中，由于供应商M小姐性格非常豪爽，我没多动脑筋，直接告诉她总部授权我在USD1075-1080/MT之间定下来，然后听取她的意见。
　　
　　我这么说的：“USD1080/MT以下，就算您给我的面子吧，不过USD1079/MT的话，面子是不是小了点。”
　　她立刻笑到：“是小了，太小了点。”
　　我继续讲：“USD1078/MT怎么样，面子也不小了，数字也不错。”
　　
　　于是，就定在USD1078/MT了。
　　
　　多说一句，这样做的目的是想让双方都感觉比较“舒服”，这样当发生“风吹草动”（市场突然飞涨时），对方不忍心轻易取消合同。

作者: 小P 时间: 2006-4-11 14:57
失去信誉时所面临的尴尬境地，这也正是许多中国的贸易公司都要面对的棘手问题。在我所接触过的几个行业中，遇到市场发生连续的、大的变动时，还能完全按合同条款履约的公司确属少数。
　　
　　上个世纪九十年代中期，在一个行业的市场发生重大变化时（价格上涨了1.5-2倍），国内大公司W公司坚持按原价交货（当然，按时交货已经是不可能了），在用户中赢得了信誉。但据说该公司当时为此承担了数百万美元的损失。姑且不论W公司有这个实力，当事人能够顶住压力，说服领导，承担了这么大的损失，实数不易。风波过后，多数用户都通过W公司购买该产品，总算给了W公司的诚信行为以回报。
　　
　　信誉不仅仅看公司，也要看业务负责人，上述例子中的W公司在这个领域里的诚信行为，应该讲有一半是当时的业务负责人的努力。在稍后一些时候，我们公司和W公司在另一个领域的合作，在市场发生波动时，W公司要求全面涨价，因为是大宗商品，十几个合同算下来总的涨价金额超过40万美元，虽然总部的负责人对我的同事和宝守咆哮了好久（那段时间他们两人都怕接总部那人的电话），但最终还是接受了W公司的涨价要求（否则W公司不交货，而我们总部已经与客户签了销售合同）。此后我们公司和W公司再没有过这个商品的交易。甚至总部很少向北京发这个商品的询单，后来我这位同事负责的另一个领域也发生了重大损失，最终，他自己离开了公司。
　　
　　讲这些是为了使大家理解为什么外商会有这样那样的担心，确实是因为我们有些同胞的不诚信行为导致了整体中国贸易公司形象受损。
　　
　　下面我谈谈解决这个问题的思路：
　　外商多疑是因为他们听到或见到太多的负面信息，但他们同时也比较相信直接经验，即他们自己的经验。据此，从小的单子做起，尽量保证不出任何（哪怕是微小的）差错，这点非常重要，微小的差错都会使人怀疑你是否专业。做上几单以后，外商就会逐渐相信你，交易数量会逐步增大，而交易条款也会逐步宽松。

作者: 小P 时间: 2006-4-11 14:57
下面我继续讲我的经历，这样做有两个目的：一是希望大家通过我的叙述，了解作为外方（通常情况下是买方）的操作程序和他们的思维方式。二是我也想反思一下目前我这种做贸易方式的演变过程，不知道是不是自己看到过太多的失败，太多的违约，才形成目前这种风格。
　　
　　W公司下属湖南分公司和我做锑锭生意，在发生了全面违约以后，该公司的Z先生抓住时机，连续和我们签了几个现货合同，价格都不低。但遗憾的是，每次交货都出现了问题，而Z先生的解决方式也很简单，每次都说，你再和我签一个单子，我给你们优惠。这种说法原本也没什么问题，但几次做下来，我们发现他交的每一单货都有质量问题，这使得我们有些担心他拿货的渠道，不再是以前长期供应的厂家；而且比较气人的是，通过这种方式，使得你不得不再度购买他的货，否则你前面的损失就无法弥补。正在我们犹豫是否停止从他那里采购的时候，他交的最后一单货出现了严重的短重。
　　
　　二十吨货原本正好放在二十尺柜里面，但到岸后，却发现只有十七点五吨，短重二点五吨。货值大约一万一千多美元。Z的态度还算不错，说由他来负责处理。并向我们要来了保单（那时做的是CIF条款），他去向保险公司交涉。后来告诉我，保险公司同意理赔，但要等一等。这一等就等了半年多，其间我催了他至少二十次，最后可能被我催急了，说了实话，他说那保险公司讲的，等Z所在的公司在保险公司交的保费够赔偿金额的时候，就理赔。
　　
　　从来没有见过这样的保险公司，更没见过这样的理赔法，无奈之下，我只好向总部汇报，总部和客户商量以后，决定以后不再通过Z的公司采购了。
　　
　　我有些气不过，就和W总公司说起了这件事，其实当时也就是抱怨一下。但赶巧了，W总公司做锑锭的部门刚刚换人，新来的经理在考虑怎么样把业务做起来，他们内部商讨以后，提出这样的解决方案：由W总公司赔偿我们的损失，以后的业务也由总公司直接做。
　　
　　这无异于天上掉馅饼，我连忙向总部汇报，总部和客户协商的结果是：既然W总公司如此诚恳地提出了负责的解决方案，那么请W总公司承担全部损失的70%即可，其余部分由用户和我们公司分担。
　　------当时我没有多想，现在回首这段往事，我真有点搞不清楚另外的30%是否真的由我们公司和用户分担了，抑或所谓分担只是一个说法，实际上全部由用户承担了。
　　
　　关于“分担”多说两句，刚来公司不久时，陪同我们公司总部的一位资深经理和两位客户拜访江西，那次拜访的一个目的就是解决中方要求涨价问题。在饭店里，那位经理请两位客人先休息，告诉他们会谈在一小时以后开始。然后把中方的经理和我请到他的房间，他似乎在不经意间回顾了两家公司合作的历史，中方经理赶紧申明这次是工厂要求涨价，实在是没有办法等等。总部的那位经理继续说：“这家客户已经通过贵我两家公司采购了好几年了，现在突然提涨价，确实不太好，你们看是不是这样，工厂要求涨价部分，由贵我双方分担了，不和客户提涨价，怎么样？如果你们同意的话，待会儿会谈的时候，我们就不再提这件事了。”中方经理与同事稍稍商量了一下，就同意了。
　　
　　那次出差后面的行程再没有涉及涨价的事情，我有些不解，忍不住问他是不是真的由我们公司承担涨价金额的另一半，他说不是，由客户承担。原来他和客户也提出分担的方案，客户也以为是和我们公司分担。
　　-----我真有些惊讶：“那不是说，我们就没有损失了吗？”我傻呼呼地问他这么个问题。他耐心地给我解释：“我们也增加了成本，譬如我们两人的出差费用。。。。。。”
　　
　　只记得当时我一时决定不了是不是应该佩服他。

作者: 小P 时间: 2006-4-11 14:58
标题: 坦率地讲，完全避免工厂不交货的风险，几乎是不可能的。
　　但是，采取以下的办法，可能会有所帮助：
　　
　　1）对新工厂或新贸易商，从小单子开始。通过试单，一步步了解对方，也让对方了解你。万一发生什么不测，损失也较小一些。
　　
　　2）有选择地分散采购来源，对于某些贸易商或工厂而言，如果你的单子足够小，有时候对方会想：“反正数量不多，为了这点数量得罪大客户，不值得。”
　　
　　3）注意培养信用好，价格适中，质量不错的供应商。对这样的供应商，应该优先把单子给他们，使他们看到诚信的作用。
　　
　　4）经常与供应商联系，了解货物的准备情况，并与他们多沟通（感情），有可能的情况下，尽量帮助他们解决一些问题（如我有一单900吨金属硅的合同，原来谈定的是T.T付款，后来对方想改信用证打包贷款，我二话没说，就帮他们办了）。
　　
　　当然，这里只能笼统地谈谈，实际应用中比这个要复杂一些，主旨是一定要抓住供应商，使他们觉得和你做生意不会吃亏，或者暂时吃亏，长远来看，还是有益的。

大约5-6年前，我接手电解锰业务。当时的情况是，上半年北京事务所只做了20吨，我们公司在这个领域里的份额也不是很大。
　　
　　当时总部那里负责这个业务的是宝守，他的思想很保守，做生意时总是瞻前顾后，惟恐出现一点差错。知道我负责这个业务以后，他先给了我一个60吨的单子，我就向W公司（上文中提到过的国内大公司）发出询盘。
　　
　　恰在这时，我收到另一家公司的一个报盘，这是一家小公司，他们的报价比W公司的报价低5美元，应该说在合理范围以内。我等了两天以后，才和他们联系，他们那边的负责人是L先生，通话以后的感觉是，人还是比较诚恳的，也比较明白事理，我们谈得也比较愉快。
　　
　　在向宝守汇报以后，我们决定试做一下，即在他原保价的基础上，还5个美元。L先生很痛快，他先确认了。然后闲聊的时候，他告诉我，原本报价就比较低，再降5个美元的话，利润空间就更小了，但能和我们公司把生意做起来，还是很有意义的。
　　
　　同时我们确认了W公司的报价，我只是问了一下有无降一两个美元的余地，结果降了一个美元确认的。
　　
　　但后来L先生的报价一直比W公司低许多，以至于后来W公司的报价再没有能够成交过。
　　
　　和L先生从最初的60吨，到每个月120吨。后来有一次，一下定了三个月的货，每个月240吨，合作一直都很愉快。因为当年中国出口日本的电解锰全年不过3万多吨，而我们一下就定了720吨，应该说算是不小了。
　　
　　可是没想到，这三个月合同执行完以后，当我再一次向L先生发出询盘时，L先生忽然对我说：“默先生，以后我可能不再做电解锰了。”当时真吓了我一跳，忙问他原因。他告诉我，因为工厂不肯报三个月的价格，他是判断市场报的价格，但结果是亏损了。
　　
　　我非常感动，因为他没有因为亏损而向我提出涨价，也没有推迟交货。我想了一下，很诚恳地对他说：“如果让我说，你最好还是做下去。因为你在我们公司这里已经有了做出了信誉，如果你做下去，我不敢说每次都给你一个好价格，因为那毕竟得能卖出去才行。但我可以保证一点：只要我这边有了单子，先让你挑，你不做或者做不了的情况下，我再找别人询。”
　　
　　L先生也很感动，他说：“既然默先生这么说，我就做下去。”

作者: 小P 时间: 2006-4-11 14:58
以前发生过一些索赔，其中一次是比较有代表性的，我在出口N（电解）金属时，本来应该打托盘，然后用打包钢带捆结实，可是N金属经过剪切，变得非常锋利，常常会把钢带崩断，所以运到目的港的货物常常是只有二条或三条钢带，严重的时候甚至只剩一条了。不得不在目的港重新捆好。

　　开始几次也没有提出索赔，只是把照片转过来，要求供货商注意，但直到有一次，根本没有托盘，而是有四根大钢筋把这些片状金属串在一起，看到照片，当时我半天没反应过来，后来仔细想想，供货商可能是想反正你要托盘不过是用叉车搬运时候比较方便，用四根钢筋也可以起到这个作用。
　　
　　但实际上效果并不好，因为N金属本身很重，四根钢筋没有能起到预期的效果。
　　
　　总部让我和中方谈在目的港全部重新打托盘，费用由中方承担。一共需要打70个托盘。
　　
　　供货商的进出口部总经理和我关系很好，这个业务本来也是我们两人一起开拓起来的，所以他很痛快地答应我：“这样吧，我也不说什么了，不管费用多少，我们承担一半，可以吧。”
　　
　　我觉得已经很不错了，但没想到总部报过来的费用吓了我一跳：50万日元（4000多美元）。
　　我让他们把各项费用详细清单提供给我，等拿到清单，气得我差点跳起来。
　　
　　虽说日本人工费贵，各种费用都贵，但也没这么算的：
　　
　　租两台叉车用两天，一共雇佣四名工人，也是两天。
　　
　　我拿起电话，气冲冲地和总部的人讲：“按照你费用清单中的租用费用，你给我租一台叉车一天时间，按照你的价格买70个托盘，不用雇佣工人，我自己从北京做飞机过去，我自己打托盘，8个小时绰绰有余，住一个晚上，第二天我回北京，这样全部费用算下来，包括我来回机票和在日本的住宿等，都用不到你表中费用的一半。”
　　
　　我说的这些是有根据的，因为我本身是学机械的，在工厂做过设备维修技术员，在日本的工厂里也进修过，进修时空闲时间恰好练过开叉车，而打包的工作实在都算不上技术活，最多也就是一个熟练工种。
　　
　　总部的人（比我小几岁）真吓了一跳：“默桑，您别这么讲，您也知道我不懂技术上的事情，仓库给我报过来，我就给您转过去了。真不知道这价格是否合理。”
　　
　　我怒气难消：“在天津仓库，我亲眼所见，三个工人，一台叉车，打四十个托盘，只用了一个多小时，你算算，在日本怎么可能用这么多人，还要用这么多时间？！”
　　
　　他连忙表示再去核实一下，赶紧挂了电话。
　　
　　那段时间想起这件事，我就气不打一处来，一直没再理会他，偶尔通电话，他也一直没有说起这件事情。直到过了两个多月了，我想还是问问他怎么样了，适当赔偿一点还是合理的，毕竟中方没有打托盘嘛。
　　
　　没想到我一问他，他用掩饰不住得意的口气告诉我：“那批货我转卖给印度了，我没告诉他们有没有托盘。他们收到货以后也没提托盘的事情，嘿嘿。”

作者: 小P 时间: 2006-4-11 14:58
标题: 介绍一下最近发生的一次索赔的处理：
　　前两天收到总部一个E-MAIL，说一个供应商的货出现问题，是托盘不好，在客户租的仓库里重新打了托盘，发生了大约240美元的索赔，费用列得很详细，连税都列上了。
　　
　　我先要求总部向客户要照片，否则无法证明发生了什么事情。
　　
　　照片过来了，我看了半天才明白，原来供应商用的托盘是那种只在上面钉了木板，而下面没有钉木板的那种，日本那家仓库真“负责”，把三十个托盘下面都钉上了木板。
　　
　　对于托盘应该是什么样的，我还真没把握，拿起电话，问了我另一个专门做仓储的朋友，人家告诉我，上下都有木板的那种强度是要好一些。我开始和供应商交涉，这家供应商本身也就是工厂，听了我的叙述，人家很委屈地说：“从去年开始，我们一直用这种托盘出口，你们也一直没说有问题，怎么忽然提出索赔？是不是现在货多了，客户就开始找事了？”
　　
　　我同意她的分析，也认为确实有这种可能性，因为我也听总部的人讲过，现在客户那里的货多得原来的仓库里放不下，正在找仓库。
　　
　　我说：“同意您的分析，如果客户从去年一开始做的时候，就提出来的话，是完全可以理解的，现在突然提出来，确实让人感到有些过分。现在有两点需要解决：一是下一批货，千万不要再使用单面木板的，否则还会发生费用。二是这240美元的费用问题，我个人认为，你们没什么责任，只不过这个费用已经发生了，而这个客户又太大了，大到我们不敢轻易得罪他的地步，所以不管怎样，我们公司都得付给客户。您看吧，如果您愿意帮我们分担一部分，非常感谢。一半也可以，三分之一也可以，或者您完全不负担，我也不会说什么，我去做工作就是了。”
　　
　　听我这么讲了，对方的副总语气明显缓和了许多，说：“您要是这么说的话，我和老总商量一下，然后给您答复，我感觉应该没什么问题（指帮我们承担一部分）。”
　　
　　但后面情况有些复杂，因为下一批货当天就要装箱，必须尽快阻止将这些单面木板的托盘装入集装箱。我和他们谈：“请一定想办法，改成双面木板的托盘，如果能做到这点，我和公司谈，第一次发生的费用，由我们公司来承担。”
　　
　　另一方面，我向总部说明了情况，总部也做了调查，原来是客户新租用的仓库的问题，那家仓库使用的一直都是双面木板的托盘，就认为单面的强度一定不够。
　　
　　我乘机以供应商厂长的名义讲，以前客户来的时候曾经讲过，如果双方今后有任何变化，一定要即使通知对方。而现在是中方没有任何变化，客户那里发生了变化，没有及时通知供应商，却擅自做主，且要求索赔，使供应商对客户的信誉产生了怀疑。现在下一批货物已经装箱了（这点我把装箱的时间稍稍提前了一些），重新换托盘，势必产生掏箱费和装箱费，还有可能要更改船期，还要发生空舱费等等，我现在正在和供应商谈，如果供应商肯配合我们换托盘，第一次发生的费用应该由我们来承担，这样才显得公平一些。
　　
　　可能是我做得太逼真了，过了半天，总部告诉我，他们去了客户的新仓库，经过再三解释，那家仓库同意接收单面木板的托盘。
　　
　　这样，当我紧急通知中方不用再改的时候，中方港口这边正为找不到木板发愁呢，正要派人去购买木材，呵呵。
　　
　　总部也还算公平，当我告诉他们从去年开始一直是这样的托盘出口的时候，总部的人马上说：“要真是这样的话，恐怕没办法索赔。”

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