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标题: 发掘供应链中隐藏的机会(二) [打印本页]

作者: 靠岸 时间: 2006-8-9 09:02
标题: 发掘供应链中隐藏的机会(二)
顾客目前的状态

在伙伴关系的顾客方面，还有几个共同的主题。很少有公司拥有将环境和社会因素集成入客户关系管理、产品开发或市场营销中的正归流程。有了EHS/可持续发展专家的参与后，这种角色就通常被描述为反应性的或者特殊的。现在是客户管理团队参与EHS的时候了，这也会在相应客户请求或者问题的时候偶然发生。

越来越多的机构客户开始寻求对环境和社会问题的支持。有一些顾客已经因为象特殊的环境和社会项目索要报酬而出名。例如，一个杂志出版商就要求其供应商支持他们的至少一个重要环境项目。一些领导公司已经开始开发更加系统化的方法，以利用EHS/可持续发展性技术和经验，从而加强同顾客之间的关系。

还有很长的路要走

合作的挑战在于，一个特殊的、反应性的方法（也是被大多数公司采用的方法）几乎可以保证，机会看起来很小，以至于不能引起高级管理层的注意和支持。非常少的EHS/可持续发展机构正在利用宽泛的绩效提升战略和平台。大多数公司都觉得，他们正将一些实质性的未兑现价值扔在桌面上。通常用“脱离困境”之类的词汇来定义目标——他们在具体的、风险相关和成本问题上更强。他们不擅长产品创新（环境设计）或者甚至是废品管理。几乎没有公司能够意识到，他们能够从领导地位获得直接的客户/收入等利益。

关注共同的挑战

在系统的开发供应链合作伙伴关系的方法上，各个部门所面临的挑战都不尽相同，但是也包含一些共同的线索：

*在公司里，那些看到这些问题和机会的人，往往缺少资源和支持来调查和开发供应商/客户机会。EHS/可持续性通常被认为是为其他部门提供支持的，并没有列入客户关系的前线。

*在大多数公司，EHS/可持续性能力的不足限制了角色的扩展，并妨碍公司开发出一种前摄性的方法。例如，产品工作通常是单个人关注的工作的一部分。

*不同地区、不同业务单元和不同客户市场在供应链管理实践上的差异导致了极度的复杂性，并没有实际的设备用来设定不同公司的优先级。

*高度细分的价值链使高科技/电子和制药行业变革的启动更加困难，并需要复杂的协调机制。

*在许多公司，基于伙伴关系的战略和管理实践是公司新出现的能力。许多公司都在高级层面上签订了一个大致的合同，甚至同关键合作伙伴也是如此。

* 通常是销售部门“拥有”客户。因此，研发、生产等部门并不会致力于为客户提供更好的服务，而且，没有部门能够获得客户的完整需求和承诺。

*与此类似，采购部通常是同供应商签订合同的唯一部门。

寻找解决方案

根据公司的经验，我们发现了一种通用的方法，可以用来加强供应链关系并挖掘新的商业价值。这种方法的关键要素包括：

*识别和开发新的解决方案与商业模式。

* 招聘合适的人：组成范围广泛的跨部门团队以处理共同的机会。

* 问正确的问题：基于发现最大的交互商业价值的结构机会，而不是仅仅为了解决某个问题。

* 注意构建新的关系: 长期的方法，正在发生的过程而不是一次性事情。

*将环境/社会供应链同相关的公司项目（包括现有的供应链活动）结合起来。

* 重要的资本项目：例如建筑，设施的刷新和整合后的合并。

* 提供培训和发展的机会，以提高环境/社会供应链和核心业务问题之间的整合。

* 在对环境/社会供应链和生命周期的思考中培育关键业务功能：例如产品开发，客户帐户管理等。

*识别出EHS/可持续性和其他核心业务职能的“跨部门工作团队”的机会

*拓宽视野，将那些能够抓住供应链机会的潜在新业务包括进来，这部分的是通过考察最佳实践方式和创新机会的已有案例实现的。已被证明富有成效的领域包括化学制品管理服务，物流和供应链方案。外包的废弃品工地的检查和管理。

记住，关注那些可以通过价值链驱动变革的领域，关注那些业务代表着极大的市场份额或者开销比例的领域，关注那些并没有被法规/技术需求限制得太死得领域——一般/共享得输出VS专业化供应。还关注那些环境印记和影响最大得领域。通过使用完整的系统，全生命周期法（LCA）评估相关性和重要程度，并基于科学、市场和法规驱动力，来评估行动的相对紧迫性。

开始使用三阶段法

现在，我们开始使用前面所列出的方法来寻找解决方案。我们建议采用一个三阶段的解决方案来进行实施。

1. 对贵公司的战略和目前的行动进行诊断：识别出市场/部门优先级，进行或者使用现有的价值链分析，进行产品和供应的流水线生命周期分析；分析业务、财务和环境的影响。

2. 股东的广泛参与：与关键的股东进行结构化和头脑风暴式的访谈以拓宽视野；召开一次高层会议以开发重要的联合业务发展机会；将股东的发现集成进来以定期召开工作会议。

3. 为两到三个潜在方案制定业务计划，以抓住那些已被识别的机会，包括一个详细的设计，对股东进行评价等。通过适当的评估和决策行动，公司能够通过供应链建立可持续性的、长期的价值。这是一个锤炼真实关系、抓住真实机会和产生真实效益的过程。

战略性可持续关系的行业案例

制药业：这个行业对产品和生产过程的管理极其严格，而且在重要的输入要素上依赖于一大批的小供应商。这个行业的竞争趋势也加强了对外包生产的需求，这也进一步增加了对通讯设备和监控绩效的需求。因此，公司需要加大投资，以达到可接受EHS标准的最低需求。因此，几家公司都正在开发供应商认证系统，以减少风险，并简化和准化这个过程。

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