招标代理机构 “战略目标”设置解析（二）——王毅青

饺子

招标代理机构 “战略目标”设置解析（二）

2014-02-19

    第二问：企业可以捕捉或者创造的机会有哪些？

    招标代理机构的机会存在于各种工程建设项目中，在汇集的各种信息中搜集、整理并依据自己实力制定策略目标是企业捕捉或者创造机会的前提。
    本企业可以捕捉或者创造的机会有哪些：“机会在哪里”是决策者需要确定的方向。将自己置身于市场，深入到市场中，抓住每一个信息、每一次机会，这就需要在自己决策的范围内、在自己企业市场定位的行业中捕捉或者创造。每一个企业领导人或决策层都是一个社会人，都有一个社交圈子，他们捕捉和创造的机会就在自己周围。而机会有些是需要决策层从自己企业的规划中去权衡利弊，去挑选。发现项目是创造顾客需要把握的主要机会，承揽项目是营销的重要手段。
    彼德•德鲁克把企业的目的定义为是创造顾客，而创造顾客的首要职能就是创新，另一个职能是“营销”。每一家企业都会进行三种创新，对于咨询机构来讲就是：服务创新；市场、价值创新；所需技能和活动创新，即产品、社会、管理的创新。逐步推动以上三种创新是招标代理机构逐步实现目标的首要条件，而后通过有效的营销完成创造顾客的目的。企业创造顾客要从服务创新着手，从市场、价值创新来寻求发展，从所需技能和活动创新来完成。三种创新相辅相成，缺一不可。捕捉机会和创造机会不是领导们整天在酒桌上的应酬，不是使用非法手段谋取的代理权，而是在了解自己企业能力的基础上，捕捉项目信息，利用自身业务优势、人员优势与业主进行沟通交流，获得业主认可，在项目操作过程中对自身严格考核并赢得行业内的良好口碑，获取更多服务机会。
    现实中捕捉机会、创造机会往往与我国的国情和文化有关，有些手段有效，而有些手段无效。依靠高规格的应酬捕捉机会可以在短时期内获得效益但并不长久，使用行贿方式获得机会是挖“坑”埋葬别人和自己，更是可耻又可悲。随着法律法规的逐步完善以及诚信制度的建立，市场会越来越规范，遵纪守法、服务水平高、业务能力强、人员思想过硬、能力强的企业，捕捉机会的能力会越来越强，创造机会的能力会同样得持续提高，不然就只有被淘汰。

    第三问：我们的政策和策略？
    政策和策略是企业的生命。招标代理机构首先应遵守国家的法律法规，并制定出企业的政策和策略来规范自己的行动。
    企业的政策和策略一般应有：
    1. 编制企业规章制度
    制定本企业的规章制度是在国家政策的允许下制定的企业行为规范。它便于企业的规范管理，提升员工的工作效率和凝聚力，使企业更具竞争力。编制规章制度应包括并不限于：公司章程、公司管理制度、财务管理制度、保密制度、员工守则、招标规程等企业内部用于管理的规章制度。其中“公司管理制度”和“财务管理制度”还应根据企业营业范围和特点进行细化。例如：劳动合同、固定资产、办公用品、印鉴、车辆、档案、病事假、支票现金、差旅报销、招标文件发售、投标保证金、考勤等分类的管理制度。
    2.制定中层管理群体的岗位责任制度、绩效考核办法、协商考评标准
    制定本企业规则有利于员工的行为规范，提高管理效率和工作效率。其中战略目标设置时应制定管理群体每个岗位的岗位责任制度、绩效考核办法、奖惩办法等。其中：“岗位责任制度”也需要细化。例如：依据组织结构所设置的各类管理岗位的岗位责任制，涉及总经理直至项目部副主管岗位（包括管理设置第三级“方案与任务”中的项目经理岗位责任制度）。编制的岗位责任制度应与绩效考核办法和奖惩办法挂钩，使每一个管理者都知道自己的责任和义务，知道自己的努力会得到什么，知道自己的事故会造成什么样的后果。
    类似的管理办法应考虑“责任到人、奖励为主”的原则，在企业能力可以达到的情况下，多奖少罚，充分调动管理群体的工作积极性。除此之外还应协商每个岗位的考评标准。考评标准是对每一个管理者管理和成果的衡量标准，要求公平、合理、可操作并以鼓励为主。
    德鲁克说：“每一家公司（以及每一个服务机构）都必须为自己以及公司的管理者提供愿景、价值观、标准以及根据这些标准进行绩效评估的有关规定”。他把这些规定作为道德活动来进行评述，而我们的领导层对此往往会忽略。由于工作是客观的、非人性的，是一种“事物”，工作必须由人来完成，而人是“社会人”，有愿景、有目的、有随意性。企业制定策略时就应考虑将领导层和员工的愿景、领导层和员工的价值观、领导层和员工的行为规范进行有效的统一，方能在实现总目标的同时实现各自的目标，达到各自的“愿景”并规范各自的行为。（注：项目经理及工作人员的岗位责任制度、绩效考核办法、考评标准，应该在“策略目标”的设置时自下而上征集意见后编制。）

    第四问：我们今天必须做什么才能拥有未来？
    通过第一、第二、第三问的思考和实施，到了战略目标设置的第四问时，我们今天必须要做的是：目标实施的准备。
    未来不能预测、不是猜测而是靠开创，开创未来要从目标实施的准备开始。
    1.策略目标设置
    招标代理机构策略目标是指招标代理机构二级管理的经分解控制、方案认定、任务布置实现的目标成果管理。策略目标需要根据企业战略目标规划的前景来设置。其中包括：
    a.机构的组织结构。
    根据每个管理部门大体的规模设置机构组织结构并授权管理群体。德鲁克在《管理》一书中说过：“尽管最好的结构也不能保证获得理想的结果和绩效。但是错误的结构必然会导致糟糕的绩效”，而绩效是企业实现“未来”的保障，所以，机构组织的设置是绩效的保障，同样是企业实现未来的保障。机构组织设置中的职务设计，要按照常人或普通人能够胜任、留有成长和创新的空间这一原则充分发挥个人的长处。
    b.各业务部门的目标设置。
    根据本企业机构组织结构开展分目标设置。分目标设置应考虑各部门人员的配备、专业、工作分布情况、承受能力并方便管理，可以按管理部门的分管目标分，例如：综合部、项目部、财务部等。
    企业规模较大的可以将项目部按行业或专业分成若干个，经双向沟通过程将其分成较独立的目标实施组织机构，一个项目主管会负责几个项目经理的目标实施和管理并对企业负责，项目部配备专业对应的人员并逐个确定目标，落实各自的责、权、利、效，便于目标的管理和实施。过去那种按照地域分片的项目部组织结构设置在逐步完善的市场结构中已经不适用。按行业或专业分可以充分发挥每个人的专业特长，运用每个人的专业知识，调动全体员工的工作积极性，减少项目操作中的失误，获得业主认可。
    企业刚刚成立时一般规模比较小，往往无法按照行业或专业配备人员，可以采用“近似”方式，即结构形式比较简单的按照项目类别或项目量分成各负责人，如：工程类、货物设备类。以近似于哪个专业的组成项目部进行代理工作，将相关专业的工作人员进行项目组调整，具体涉及与专业有关的技术文件时，可直接交由总工办负责。
    c.业务分解、绩效考核和考评标准的设置。
    招标代理机构的财务、综合等部门的管理与其他企业一样。项目部门的业务分解主要以项目部为主进行项目部内部项目分配和工作分解，可以以项目部为单位进行绩效考核，也可以以项目经理为领头人作为一个团队进行绩效考核，两种方法都是可以的，项目部规模小的可以采用第一种，项目部规模大的可以采用第二种。编制考评标准应自下而上征询意见，相互间交流信息和个人意见，使项目主管及时了解他在团队中所处的位置和团队的工作情况，与项目经理以及工作人员共同提出考核节点和标准，并通过各部门间的沟通，将绩效考核办法进行编制后报高级管理团队进行审核和认可。
    d.目标实施。
    各部门分目标完成的实施全过程管理和成果评价。
    策略目标设置主要是中层组织机构的设置。在决策层对企业目标和使命的评估后应对中层机构进行考量和设置，进行全过程目标管理的实施。本企业的中层机构设置决定了企业的规模，而企业规模要靠中层机构设置来完成。招标代理机构的中层设置主要由四部分组成并进行目标实施：一是技术总负责；二是综合管理；三是财务管理；四是业务管理。而决策层同样是按这四个部分分工并确定目标实施的管理。
    对于咨询机构来说同样与经济实体一样，要有营销环节，这里没有将项目承揽作为策略目标实施的一部分的原因是：因为项目承揽对于代理机构来讲与其他经济实体有所不同，有其特殊性。即，小型招标代理机构的项目承揽不是中层机构的工作，一般由决策层负责；企业只有做到一定规模后，才会将营销作为中层机构设置的工作内容，与策略目标一起下达到项目部，而不是像其他实体那样设立独立的营销机构。
    2.签订内部协议（或约定）
    目标实施的准备应由双方签署的内部协议来保证。
    可以说所有“社会人”的交往全部由合同来约束，而招标代理机构中的目标完成同样是由合同即签署的协议来约束。为完成分目标，为责任明确，为提高管理群体和员工的工作积极性，发挥主观能动性，调动自我管理的能力，企业应签署（或约定）：
    a.中层管理者协议或授权。
    b.项目经理协议或授权（注：可在“策略目标”设置时签署）。
    中层管理者协议应包含：职权、预计管理时限、时限内的目标任务、质量、完成目标任务的双方责任和义务、奖励、罚则等内容。协议和授权的内容应做到责、权、利、效的有效结合，有利于激发其工作热情和积极性。
领导层应及时了解中层管理者在组织中所处的位置和所领导团队的工作情况，拨出净利润用于管理者分红。项目部主管的红利由最高领导层决定，其依据是公司的总体经营成果和各部门大致的业绩。通过协议确定组织与项目部主管间的权利和义务，设定策略目标、完成目标、评价成果、获得双方最大的利益。这一部分的利益分配应在战略目标设置时提前统筹考虑。除有特殊贡献的个人外，其他中层管理者的奖励不能高于项目部主管。
    3.管理权限及布置交底
    划分中层管理者权限并进行企业发展前景即目前任务交底。采取发文方式任命中层管理者；采取全体管理群体会议方式进行策略目标的分解及任务交底。
    4. 管理者及员工培训计划
    笔者特别赞同彼得•德鲁克说过的：“培养管理者不是企业年景好时才负担的起的奢侈品”这句话。每一个企业都应把对管理者的培养放在企业发展的首位，而招标代理机构的中层管理人员以及项目经理的培养也是企业发展目标实现的重要保障。这个“培养”不是一时兴起，不是临时拈来，而是在整个企业存在的生命周期中有计划地进行。对于管理者和员工的培养不仅仅是在日常工作中领导或老师的言传身教，还应制定合理、可行的长期培训计划。例如：管理理论的培训、各种职业（执业）证书的考试培训、各种相关专业的培训等，采用以本企业培训为主，外教培训为辅的方式。

    第五问：我们的优势有哪些？
    我们的优势有哪些是决策层必须问自己的，而且基本是一致的，即：一是善于沟通；二是雄厚的人力资源；三是管理群体与员工之间较为平等的关系。
    1.善于沟通
    包括：与“顾客”即业主的沟通；企业内部沟通（平行或垂直）；与分管的行政管理机构沟通；与参与项目的竞争人沟通。
    与“顾客”即业主的沟通固然重要，但是，也不能忽视企业内部的沟通。沟通在很多领导那里是有误区的，即把过多的精力放在了与业主的沟通和行政管理机构的沟通上，而忽略了企业内部的沟通，或认为有制度约束沟通无关紧要。其实企业内部的沟通不比其他沟通次要。企业内部沟通不畅是事故发生的根源，内部发生事故属于“后院起火”。它与本企业的领导层有关，与本企业的社会环境有关，与本企业的背景有关。招标代理机构的决策层在沟通方面其实都有强项，只是企业内部的沟通较易被忽略而已。
    2.雄厚的人力资源
    包括：一是企业初期雇佣的管理人员和专业人士；二是企业运行中的人力资源培养和开发。
按照国家行业管理的规定，所有招标代理机构都必须要有一定数量的专业技术人员，如果前期经营的项目还包括工程咨询、造价咨询、监理等范围的，中级以上工程技术人员并不缺乏，相对其他服务类机构来讲，初期的人力资源雄厚是我们的优势。
    人力资源的开发和利用永远是企业领导层不可忽略的一项重要工作。企业在运行当中比较忌讳人员的频繁流动。作为新型的咨询服务机构，人员流动又时常发生的，除需要薪酬、奖励、提升机会、学习机会外，还要有规范的企业规章制度、健康的企业文化和人性化的自我管理、自我约束来留住人力资源。留不住人力资源往往是企业管理出现了严重问题。人才流失有薪酬原因，但有时与薪酬关系并不大，反而与人的满足感、成就感、认可程度关系要大些，与企业文化、企业内部管理、上下级之间的沟通关系大些。为防止人才资源流失，企业应从最初的管理入手进行员工队伍建设的规划，利用企业制度与企业文化的影响，加强管理和自我管理，增强管理群体和员工的责任心和成就感，创造提升人文素质的机会，达到稳定队伍的目的。
    3.管理群体和员工之间有着较为平等的关系
    由于招标采购方式进入我国比较晚，对于新行业大家几乎都是门外汉，一直是边学边干，相互之间即是老师又是学生，涉及自己专业时就是大家的老师，而招标投标活动操作时又都是学生，即相互的老师、共同的学生。这样一种较为简单的平等关系对于企业发展是十分有利的，可以通过双向沟通进行直接的交流，促进了解，发挥所有人的智慧，挖掘大家的潜能，比较容易达成一致意见。  （未完待续）


    源自：《招标采购管理》     作者：王毅青  （作者单位：山东中明工程咨询有限公司）

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