高效供应链的七个好习惯

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高效供应链的七个好习惯

斯蒂夫,科维的畅销书<高效人士的七个习惯>于1990年出版之后风靡全球,书中所提出的7个好习惯被许多管理人士引为金科玉律,在实践中遵照不渝。今日,来自美国的供应链专家托普金斯在<供应及需求链高层>杂志上也阐述了高效供应链的7个好习惯,文中深邃独到地凸现了他30多年的丰富业内经验,以及作为业内咨询专家和系统一体化专家的广阔视野。

　　如何才能建设一个高效并且能增强企业核心竞争力的供应链?这个话题在业内可谓是经久不衰,众说纷纭.但托普金斯的看法自成一体,用几行易于记忆的话语勾勒出了供应链的精粹。

　　习惯之一:沟通

　　最重要的是“沟通”,要确保公司里面所有部门,以及你供应链上所有有联系的部门都能够对“供应链”的内容和目标有共同的理解.每一个人都应该理解供应链中“什么、为什么、谁、在哪里”的确切含义。

　　从原材料的提供者到最终的终端用户的整个过程中，我们必须消除其中的隔阂，并且进行水平思维。我们需要思索整个过程－－向终端客户提供产品、服务和价格，让他们最终感到满意。我们必须100%全力以赴让客户高兴，在建立客户满意度方面，这个一个一体化的，统一的，端对端的追求。

　　那么，要想取得以上目标存在着哪些障碍？

　　首先是“动力”。人们通常是自私地追求非常狭隘的目标从而获得提升。比如说以为物流经理的工作目标是减少20%的运输成本，那么他会采取各种方式来降低成本，而不管这些方式是否会让整个分拨和供应体系陷入混乱，或是让应付帐款项目中的数额飙升。他只要达到非常有限的目标就可能得到提拔和重用。

　　第二个障碍是文化上的。企业中一共有三种文化。第一个是静止的，持续不变的文化，类似死水一潭。第二种是富有活力的、但无法持续连贯的文化，虽然这里面充满了许多变革，但成效不彰，这是因为企业对想要在供应链上取得什么样的改善并没有达成全面一致的理解。第三种则是即富有活力又持续连贯的文化。企业是基于大家共同分享的前后一致的理念和愿景，进而持续改善供应链，只有这种文化才能让公司有动力去克服以前的陈规陋习，追求供应链的卓越表现。

　　习惯之二：树立标杆

　　第二个最佳作法是树立标杆。为了寻求供应链上何处有改进之地，我们需要了解竞争对手在做些什么，我们的行业在干些什么，以及那些最佳公司的作法又做些什么。

　　通常而言，企业都会在他们的有事领域精益求精，比如说UPS和联邦快递在快递业务方面出类拔萃，他们依然会更上一层楼。我们可以类比“健身”和“树立标杆”。以前的健身哲学是让身体的特定部位的肌肉越来越孔武有力，但家喻户晓的电影明星和政坛新星斯瓦辛格持有不同意见。他表示：“我每个月都会评估我的身体，去找那些最薄弱的地方，下个月我就会竭尽全力锻炼这些最薄弱之处。”

　　这也是我们需要在供应链上建立的相同理念－辨识出整个供应链上最薄弱的环节，并且想方设法去弥补。如何才能辨别出这些环节？唯一的方法就是和那些行业种最佳的公司作对比，即建立标杆。

　　习惯之三：评估和建立合作伙伴关系

　　但我们确定标杆之后，我们获知了自己供应链上哪些需要改进的地方个，因此我们要作好充足的准备。

　　要达到供应链上的卓越表现，需要满足一下六个层次：

　　层次一：象往常一样。即在整个供应链体系中，企业努力向各个部门灌输行业内的最佳作法。

　　层次二：联结卓越。关注供应链的整个流程，寻找机会打破部门间的界限，同时追求持续改进。

　　层次三：可见性。和你企业供应链中的外部成员分享信息，关注哪些作法起到了效果，哪些作法则无疾而终。

　　层次四：合作。和供应商、零售商、客户通力合作，最大化客户满意度并削减供应链中的成本。

　　层次五：协调一体化。协调一致化新的思维和新战略，以生产更大的成本节约和更高的客户满意度。

　　层次六：速度。减少前置淇时间，在整个供应链中引入持续改进的理念。

　　首先企业树立标杆后确认他们的优势和弱势，然后进行评估和确定哪些领域需要改进。如果企业中有两个部门处于层次二阶段，其余的都在层次三或以上等级，那么该企业中所有领域都达到了第三层次，那么我们可以建立合作伙伴关系来达到“可见性”的目标。在第四、五层次都需要以合作伙伴关系为基础。

　　习惯之四：轻重缓急建立顺序

　　下一步是建立“首要完成的业务”理念。在前两步我们建立了标杆并进行了评估，从而我们已经知道哪些方面是企业需要改进的。比如说企业发现自身运输有问题，你不能只简简单单地表示：“我需要改进运输。”这只是一个响亮的开幕词，你需要了解其背后的深层含义，比如说是准备从运营的角度还是从技术的观点来改进；是安装新的运输管理系统还是路线安排软件；是从外包的角度还是内部运作的角度？因此你需要对有待改进的地方按照轻重缓急的顺序来进行安排。

　　习惯之五：领导，不仅只是管理

　　这是有关领导力的话题。首先我们所有人需要了解领导和管理之间的区别。在大多数企业中我们看到的是管理，而如今我们需要的是更多的领导。在绝大多数组织中，95%是管理，剩下的5%则是领导，我们需要在两者之间建立平衡。

　　“领导”是一个不断演进的过程。作为一名领导人，他的角色是不断重新创造自我，他需要重新创造并且改变现在所正在做的事，这毫无疑问极为困难。

　　供应链管理是一个运用领导力的极佳地方，这是因为供应链纷繁复杂，多种多样，并且能让企业很容易满足现状。但突然之间，你的竞争对手突然超越了你，让你从山顶一下子跌落至谷底，此时此刻你不得不重头再来。领导就是创新。正如古语所言“不进则退”，你需要不断前进，开拓原有思维，思索我们已经做的事是否还需要改进，改变我们所做的事情，承担风险，这就是领导。

　　习惯之六：关注核心竞争力

　　我们现在要探讨的事核心竞争力问题。企业需要孜孜一求，关注能切切实实给客户带来真正附加价值的东西，从而客户赋予企业市场地位。如果企业不关注核心竞争力而希望自身大包大揽，那么是不会有时间改进现在流程和提供有效的领导。

　　目前大家所面临的挑战是企业将非核心竞争力的领域外包出去。我们常常听到企业会说：“OK，让我们把仓储和运输外包出去。”随后该企业就会使用现有的运输服务提供商。这个运输商可能是运输业务的专家，但不一定擅长外包业务，因此有可能将事情搞得一团糟，最终对企业而言可能是花费了巨资，但最终客户服务质量下滑，又不得不花大量的时间进行纠正。总而言之，在外包业务上业需要有核心竞争力，并且外包关系必须符合供应链要求。

　　怎样才能建立有效的外包，这里面有三个过程，谈恋爱过程，蜜月过程，最后幸福婚姻的过程。

　　在谈恋爱过程中要完成两个步骤，确立企业的要求以及公开提出外包的要求，其次是选择你想合作的外包方。蜜月过程也包括两个方面；建立法律上的关系（即签置合同）；其次是真正实施这个合同。

　　幸福的结婚生活源于蜜月。双方的关系开始真正融合，在整个业务中都建立了合适的流程。双方经过时间的考验已经实实在在理解如何管理这种外包关系。

　　习惯之七：持续改进

　　以上这6个步骤实际上是周而复始的。到了第七步持续改进后再次回到第一步，从头再来，这次企业应该做得更快更好。

　　举例说，客户向一家生产婴儿食品的公司订购6箱婴儿软饮料，包括两份橙汁、两份苹果汁和两份酸果蔓汁。此时公司告诉客户：“难道你们不知道我们是如何运营生产线的？当苹果熟了的时候，我们榨取苹果汁；四个月后当酸果蔓熟了，我们开始榨汁。”按照这种说法，应该由包装车间来生产最终的制成品。包装车间可以生产出瓶装苹果汁，但是不要在瓶子上贴标签，可以将它们存储到仓库中，一旦客户的要求和订单到达之后，根据客户需求最终进行包装，并且是按照客户的要求进行包装。这样就赋予企业更多的灵活性，可以让它根据客户想要的方式进行生产，这就是持续改进。

　　在五六年前，我们一谈及最佳作法时，首先想到的时有关数据，而如今我们想要的的真正的方法方式、流程和思维方法。在企业中我们可以定义哪一种时最糟糕的作法，而最糟糕的作法通常是改进的良机。几年前，我们的最佳作法可能是引入仓管系统、引入运输管理系统、自动识别技术等，但是现在强调的是“以流程为导向”，而不是以技术或技能为导向。

　　虽然说不要贬低技术的重要性，但是请记住技术只是流程中的仆人。比如说企业安装了运输管理系统，并且发挥了作用，但如果员工不知道如何使用或不输入正确的数据，那么整个设备和系统只是摆放，我们需要超越技术而关注流程，首先设计正确的流程，然后使用系统技术加速员工实施正确的流程。这就要求企业持续改进，在流程上持续改进。