三星的管理之道

小P

:cool:

　　这家靠干货、水果进出口贸易起家的韩国商社，

　　五年前濒临破产，如今已成为全世界企业的学习榜样——

　　三星经历的是一场死里逃生的变革

　　这样的场景并不多见: 跑道上，领跑的选手不断回头观察身后的跟随者，每次回头，他都感觉对方离自己更近了……

　　在与三星数码产品的角逐中，索尼正扮演着那个哀怨的领跑者。”我要手下每周都上交一份当周三星的工作报告“，索尼总裁出井伸之承认三星是其威胁的来源。

　　若成功，三星将得到他们在全球市场的第12个第一名。

　　2002年，三星集团的总收入为1168亿美元，占韩国国内生产总值的23%。集团中赢利最丰的三星电子，去年利润高达60亿美元，比Intel同期盈利几乎多出一倍。现在，三星电子已经取代通用电器、IBM，成为世界上最受尊宠的商业巨人。

　　对此，台湾《商业周刊》表示，这家靠干货、水果进出口贸易起家的韩国商社，比有”经营之神“之名的王永庆创办的台塑还要晚六年才开办，但现在，把台塑与台积电、广达等20家台湾顶级制造业公司的收入相加，才相当于三星集团的总收入。

　　联想集团6月份发布的财报显示：营业额为202亿港币，利润为10.17亿港币，若兑换为美元，总收入尚不足三星电子利润的一半；而在最新一期的《商业周刊》评选中，三星名列第25位，成为去年品牌价值增长最快的企业。

　　想当年，亚洲金融危机爆发时三星以170亿美元债务濒临破产的局面——标有samsung的产品被认为是廉价货。

　　这一场死里逃生的大变革，如何可能？

小P

十年一剑
　　很多人认为，三星的转折点是金融危机之后，韩国政府的勉力维持所致。尽管三星确借助危机之势进行了全面改革，然而，它之所以没有像SK、现代一样至今深陷泥潭，还要从李健熙45岁那年说起。

　　那是1987年，三星创始人李秉辞世，排行老三的李健熙接掌权杖。当时的三星是典型的韩式大企业：“从卫生纸到航天飞机”无不生产，但李健熙感到心事重重——

　　和几个分公司社长到美国洛杉矶出差的时候，在附近的商场里，李看到自家的产品被摆在乏人问津的角落，与索尼那些摆在醒目位置的光鲜产品恰成反比。买回样品后，李将其拆开研究: “三星的零件比别人多，价格却比别人便宜两成，意味着成本比竞争对手高，却卖不了好价钱”。总结原因，他认为无外乎两点：三星的产品技术含量、商品档次都低于竞争对手。

　　他的反应是：率领公司进行“二次创业”，事不宜迟。其核心是在以三星电子为主导，将集团变为一家知识密集型公司。首当其冲的，便是在半导体业获得一席之地。

　　经多方面考量，李健熙相中了手机制造业。1988年尚无真正意义上的手机市场，但却是全球手机市场启动伊始。舆论认为，三星之所以有能力成为在该市场起步之初便参与赛跑的选手，主要受惠于李健熙当年这一决策所蕴含的视野。七年之后，三星研发出自主技术的手机产品。

　　1990年初的“福田报告事件”是三星的另一个重要转折。李健熙心中，坚信如下观念：“集合十名围棋一级棋手的力量，也无法战胜一名围棋一段的高手”——落实在管理方面，即是李对招纳与培养人才的注重。为获得更具差异竞争力的人才，他经常到日本和美国以高薪招聘职工。

　　日本设计专家福田以顾问之名被招入三星后，其意见却始终不为管理团队所重视。这种流于人才形式化使用的方式令福田负气离开，他出走前写的一份批判书，被李健熙偶然看到。盛怒之下，李重罚了没有做到人尽其用的相关部门，并从此努力改变三星的用人方式。1998年，三星连IBM Think-Pad的设计师Tom Hardy都招入麾下，证明其人才策略已在国际上被认可。

　　1993年，在法兰克福召开的年度会议上，李健熙推出“新经营”改革，其理念核心只有一个字：变；本次会议的结束语是——“除了妻子儿女，全部都要改变”。

　　显然，在东方传统较为强大的韩国社会，此举遭遇了相当大的阻力，昔日同生共死的属下明确表态：不支持改革。双方僵持不下。

　　李的决心最终以大举撤换的行为昭示出来，并乘机撼动了三星论资排辈的旧有风气。

　　这一变革在1997年金融危机时被进一步强化：仅三星电子就将员工从58000人裁为42000人，将次要业务外包，精简下近20个业务种类。集团也将汽车等与核心竞争力无关的产业放弃，从而形成以电子、金融、化工、机械为主的新构架。

　　“金融危机对我们反而有利，因为让所有员工的危机感提高了”，CEO尹钟龙发自肺腑地表示，他认为，正是之前的一系列变革，使三星在经济危机面前尚有喘息余地。

三星DNA：第一主义
　　这一从良好到伟大的过程，并非顺理成章，三星企业DNA中所包含的那种特殊气质是根本的趋动力。这一特质可归结为一个字——“悍”。

　　“要做就做到第一，不然就退出”，公司创始人李秉在其自传《第一主义》中如是说，其中透露出的剽悍之气，连同样苛刻的杰克·韦尔奇也比之弗如。

　　1983年，三星投入VLSI（超大型积体电路），成立三星通讯，决定发展半导体产业。这是已经74岁的李秉为三星集团设计的末来。由于韩国当时并没有相关技术，三星的唯一选择就是和美国的Micron、日本的夏普合作。为了赶上当时日本的生产速度，三星24小时赶工，半年时间就盖好第一座工厂，破了18个月工期的记录。

　　三星真正在DRAM方面超越美、日同行，是在1980年代末、1990年代初--此时正值全球IT业循环到波谷时期，所有业内人士都因为看不清前景而不敢贸然投入研发。没有技术基础的三星却在李健熙的坚持下，在1Mb DRAM到4Mb DRAM上投入大量资金。

　　当IT业复兴之际，三星稳步获利。

　　为保持领先优势，三星要求自己在半导体产品的研发方面持续领先日本企业三至六个月。坚持了四年后，这一时间差被拉大到一年，日企在该领域彻底丧失反抗力。

　　仿佛一场龟兔赛跑，在兔子止步不前的时候，乌龟领先了。国际数据公司半导体研究部副总裁玛利奥·莫瑞斯认为这不仅仅是三星的运气，还体现了其超群的战略制订能力与强大的执行能力。

　　在代工方面比韩国更具优势的中国内地和台湾为什么至今没有自有技术优势？有学者指出，这是一种观念上的区别：中国企业更倾向于不断降低成本，获得更多利润，而三星，是在引进技术后，判断自己的技术发展方向，最后创造出一片盈利空间。

　　当曾有分析师建议三星将核心业务放在获利最丰厚的半导体业务上，将其他部门全部出售时，三星CEO尹钟龙表示拒绝：“你们看到的是当下的获利，我要看的，是三星未来五年、十年的计划。”

　　1995年三星刚开始销售手机时，出现了不少次品。李健熙的做法是下令回收全部15万部手机，将其堆积在工厂前焚毁，价值150亿韩元的产品，就这样化为尘烟。但从此之后，三星手机的质量的确达到相当水准。

　　甚至，李要求三星内刊以“摄像机出动”为主题，现场突袭残次产品。2002年，李健熙闪电撤换了集团旗下新罗饭店的经营团队，只因为自己的突击检查感受到新罗未能拥有世界一流的品质。

　　为了不受制于欧洲手机巨头，三星选择了在欧洲属于非主流的CDMA（码分多址）技术，这令他们成为这一领域的霸主。仅2002年，三星就推出了至少120款手机，市场占有率亦上升到全球第三，不仅如此，其手机单价及利润均高于诺基亚。但三星于手机业务上最为大胆的行动，还属去年将其手机产品从销售大户沃尔玛中撤出。这一行为，虽然看起来会大大减少其销量，却准确显示了其告别廉价品牌形象的决心。果然，这一行为令用户对三星手机的品质及设计水准重新审视，并由此大大提升了Samsung在消费者心目中的档次。

　　李健熙的思考模式被认为是“越是复杂的问题，越要简单的处理”。比如1987年，在DRAM技术面临升级时，三星的技术专家在应该选择stack（堆叠式）还是trench（沟槽式）模式生产面前举棋不定，并不懂技术的李在进行过一系列研究后在笔记中写下：“将电路累积堆叠到高层的stack方式，比较简单。”这一选择在日后被证明极为明智。

　　但对于三星的改革，李健熙从不简化——任何一个微小细节的提升，都以全方位的深度变革为根本。

　　以喜爱的高尔夫运动做比，他认为：“抽球打出180码的人，有教练的指点，很容易就能打到200码。认真联系的话，也可以打到220码，但是，想要打到250码以上的话，从握杆的方式到站姿等等，都得全部修正。”

　　在他策动的改革之下，15年来，三星的销售总额和资产规模分别增长了9.4倍和7.8倍——或许这应该被视为一项奇迹，由无数小奇迹构成，譬如：为与索尼的数码产品抢夺市场，三星要求其笔记本必须比索尼产品薄一公分，这项看起来“不可能的任务”，在8次实验之后得以实现。足见，三星所不能完成的事情，并不太多。

作者：吕岩　来源：环球企业家