采购员职业生涯五大“傻”

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采购工作计划


采购的计划工作过程开始于从每年的销售预测、生产预测、总体经济预测中获得的信息。销售预测将提供关于材料需求、产品及采购后获得的服务的总的测量；生产预测将提供关于所需材料、产品、服务的信息；经济预测将提供用于预测价格、工资和其他成本总趋势的信息。

在许多公司中，不到20%的采购需要占用了超过80%的采购资金。将总的预测分解才特定的计划，然后为每一个重要的需求制定有效的价格和供应预测。

材料消耗量的估计分为月度和季度，将估计数据与库存控制数据进行核对，而库存控制数据的确定考虑了采购提前期及安全库存量。然后，将这些估计值与材料的价格趋势和有效的预测相联系，制定出采购计划。然后预计材料供应充足，价格可能下降，那么采购政策就可能是将库存减少到经济合理的最低水平。

相反，如果预测到材料供应少，价格有上升的趋势，明智的采购政策将是确保有足够的库存和合同，并且将会考虑购买期货的可能性。

这一步骤早期是用于原材料及零部件采购的，在预测影响零部件的价格和供应有效性的趋势时，要考虑到预测的零部件供应行业的生产周期。

主要需要可以分为相关产品组。对主要现吗预测的分析模式可应用于相关产品组。

在每个月/季末将每一个项目或相关产品组的数量及估计资金费用制成图表，并据此对采购计划进行修改，每个采购员对其负责的项目进行分析，他们建立了在计划期内指导其活动的目标，价格可能会因此被进一步修订。

特殊项目，例如新设施的建设或以前没有生产过的新的主要产品的制造计划，当需要新的设备或产品时，就会产生时间上的不确定性，制定采购计划工作就会很困难。

Carine

是啊，如果不想混日子，就要好好的努力啊

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引用第16楼Carine于2008-11-03 14:08发表的:
是啊，如果不想混日子，就要好好的努力啊

同意！

小机器猫

[s:1]

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价格谈判中的几种人。

第一种：不讲价钱。你要多少，他给多少。能做这样做的人，非常少见，所以必然在其他方面有所需求。
第二种：有谈价意识，但准备不足。信息不对等严重。比如不管供应商报什么样的价钱，首先是嫌贵，然后诈唬别人都是什么样的价格，要求能不能便宜一点。细谈下来，发现他还不了解市场行情。
第三种：有充分的比价，大致了解市场行情。有得谈，但对价格底线还不能完全把握。或者仅仅是他自以为把握。buyer.top-sales.com.cn
第四种：知道价格底线，就像你们家的财务总监一般。这种极品难遇啊！

bcindy

进入采购行业半年，对采购的认知逐渐完成了从蜻蜓点水到深入了解的进化。一入鸿门深似海，很想回头看看半年走过的每一步，但眼前的羁绊确总是让人无暇回顾！

      维护公司的利益，是所有职员应尽的职责，采购理当如此。姑且不谈回扣的诱惑，单只是自己的饭碗与公司利益冲突的时候，采购该何去何从?

       开发供应商的时候，许多采购喜欢把价格压的很低，以为这样可以显示自己的能力，让老板刮目相看，为公司争取利益。但谁开公司都是为了利润，自己公司如此，供应商亦一样。或许当时看起来，我们的确是风光了一回，能力了一把。但你的噩梦或许就此开始：来货经常质量不合格，拖延交期，当公司偶尔拖欠货款的时候，连货也不给你发，你电话一个接一个打，甚至气急败坏的骂人，供应商还是拖拖拉拉（你的订单没利润，供应商排单自然把你摆在后面了，偷工减料更是常事）。于是你去开发新的供应商，可是价格老是比原来的高，报告一个接一个的打，老板总是一句话，为什么没有原来的便宜？这时，生产没有材料工人无事可做，销售埋怨不能出货。老板对你大发雷霆的时候也就不远了。你的职位也就岌岌可危了，或许几天后就可能被扫地出门了。自己殚精竭虑、辛辛苦苦为了公司砍价，没想到最后砍倒了自己头上。那份心酸，那份委屈，那种滋味，相信很多采购都有过吧？   

        如果一开始我们给了供应商较高的利润，交货会及时许多，质量问题就会少的多，就算出了问题，供应商为了保住你这个客户，会立即给你换货。价格比较高，开发后备供应商自然轻松许多。不影响生产，不耽搁出货，你的工作就会很顺手。  但公司承受了较高的价格，自己算不算损害了公司的利益?

       朋友们，一件事情，两种结果，我们采购如何抉择？

bcindy

对于供应链经理来说，2007年是极具挑战的一年：全球化采购、新兴软件技术不断涌现、RFID技术进入仓储应用、各地区纷纷推出绿色环保法规，这要求每一位供应链经理仔细观察行业的关键趋势，分析这些趋势将给供应链带来的挑战，并找到如何应对的最佳方法。展望2008年，这些趋势对供应链的影响将进一步加深，供应链经理必须学会在这些关键趋势中梳理出重点方向，快速进行调整。

供应链经理在2007年遇到的最大挑战是全球性采购，他们不仅需要找到成本最低的供应商，而且必须保证货源对企业的总体战略最有帮助。同时，技术革新也带来了新的挑战，供应链经理必须学习如何利用新兴的软件即服务(SaaS)技术，而且不管工厂位于何地都需要设法不断降低成本，这将促使厂商将更多的数据管理事务外包，内部软件管理的业务进一步减少。此外，电子标签(RFID)经过多年的发展也终于进入了仓储应用领域，尽管只是有限的应用，但将保持快速增长的发展势头。


产业“走向绿色”是全球的大势所趋，厂商必须在最大程度上减轻工业对环境的影响，这一趋势也加快了对响应速度的要求。厂商不仅需要更加关注其业务对地球环境的影响，而且需要证明其经营活动在保护环境方面没有违规。

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职场不可得罪的八种人
一般人都认为，在公司里只要尽心尽力，取得业务实绩，赢得上司的赏识和老总的欢心，加薪提升就指日可待了，而对那些一般行政人员，则没有给予应有的尊重和礼貌，认为得到他们的协助是理所应当的，所以平日就对他们指手划脚，急躁起来甚至会对他们颐指气使，拍桌瞪眼，把人际关系学的那一套都抛到九霄云外去了。这是一个非常严重的认识误区。

　　事实上，有些办公室人员的职位虽然不高，权力也不怎么大，跟你也没什么直接的工作关系，但是，他们所处的地位却非常重要，他们的影响无处不在。他们的资历比你高，办公室的风浪经历比你多，要在你身上找点毛病、失误，实在是易如反掌。

　　别轻视办公室里那些鸡毛蒜皮的小事，它们往往能左右你的工作效率；更不小看那些平日不起眼的所谓“小人物”，他们的潜能会让你大吃一惊，甚至影响到你的业绩和升迁。财务、人事、秘书、老总的心腹、邻桌的同事、总务、电脑管理、其他

　　部门的共事伙伴——是你绝对碰不得的“红灯族”。

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非洲

　　交易习惯： 看货购买，一手交钱，一手交货，或赊货代销。

　　订单量： 定量小，品种多要货急

　　注意事项： 非洲国家实行的进出口商品装船前检验，在实际操作中增加了我方费用，延误了我方交货期，阻碍了贸易的正常开展。

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要改变这种状况，必须建立起行之有效的采购管理机制。埃森哲在为客户提供供应链咨询服务的过程和对《财富》500强企业的调查中，发现采购绩效优异的公司，在以下四个方面有独到之处：

一、建立统一的测评机制

在大多数企业中，CEO和负责采购的副总或其他高层主管，对采购业绩各有自己的评价标准。在某种程度上，这属于正常现象，因为企业的高层管理人员，总有一些与所担任的职位相联系的具体目标，而对不同的事情有不同的优先考虑顺序。很多公司都要应对这种采购评价标准的不连贯状况。在这方面走在前面的公司，CEO和采购主管使用同一个平衡记分卡（balancedscorecard）来评价绩效，以便使每一个人都能够以大致同样的方式理解采购信息。纵贯全公司的平衡记分卡帮助各个不同的业务部门调整它们处理业务轻重缓急的顺序，制定目标和期望，鼓励有利于业务开展的行为，明确个人和团队的责任，决定报酬和奖励，以及推动不间断的改进。图1是一张采购管理平衡记分卡的示例：

二、积极的领导作用

有眼光的采购领导的第一件，也是最重要的一件任务，是确立全局的采购策略。一般而言，这个策略应该围绕企业如何采购物资和服务，提高绩效水平，来规范业务实践、政策、优先考虑的事情和做事情的方法。其中最重要的一点，是要把采购和整个供应链管理结合起来。

三、创造性地思考组织架构

采购业务做得好的公司，最常用的组织架构形式是根据同类物品划分组织。这种架构使公司可以在全局范围内聚合采购量，并且有利于集中供应基地。按同类物品划分的组织架构也有利于采购人员发展深入的行业、产品和供应商知识，并且学会怎样用同一种声音与供应商对话。但是，这种方式也有不足之处。例如，因为要与公司内跨不同事业部的内部客户打交道，协调和合作可能比较困难。地处一隅的用户可能会觉得自己离供应商的选择和管理流程太遥远，因而可能会禁不住想独自与外界的供应商发展和保持关系．

为了应付这种挑战，有些公司尝试集中发展采购知识，例如招标、合同、谈判、服务等，这些知识成为采购优化中心（centers ofex cellence）。在公司内部，这些知识能帮助增加地方用户的接受程度，降低发展关键技能所花的时间和资源，并且有助于在分散的采购环境中培养符合法律和道德规范的行为。

四、全企业范围内的整合

为了让有效率的、从企业出发的采购理念取得优势地位，领先的公司常常依靠覆盖全企业范围的采购团队。这些团队的成员包括采购、工程和产品开发的代表。不定期的，会有财务、销售、分销和IT的人员参与。这些团队一起决定策略采购优先考虑的事项，设计物料占有成本模式，发展品种策略，并设计供应商选择标准。

对于大多数的公司来说，在采购方面要取得好的业绩，需要有改变采购能力的意愿。在这些方面做出改进，其效益是明显的。例如据《市场报》报道，河南正龙食品有限公司，仅仅是采购部门实施了零配件采购公示制度，每周对零配件供应商的名称、采购数量、价格公布一次。使实际使用这些零配件的管理人员，技术部门和工人对不同供应商的产品进行比较，并将意见反馈到采购部门。设备维修费就从每月8，000元降为4，000元。

美国一家生产贺卡和其他礼仪产品的公司。其下属机构一直是各自独立运作，缺乏集中采购的功能。后来，公司制定了采购管理的远景目标和改变采购能力的规划。新的采购机制注意平衡全球战略和本地实施，提高配合优秀供应商和执行战略采购合同的质量以及通过招聘、培训和提供恰当的工具等改善采购人员的工作绩效。结果在2002年，公司节省了3，200万美元的采购费用。