过度招标

Iyouzi

　　再好的事情，做得过头都会变味儿。招投标现在就有这个危险。

　　今年春天南航重组所引发的管理咨询"投标大战"，就达到了过度招标的极致。为完成兼并、组建国内最大的航空公司，南航向管理咨询公司抛出的绣球，竟引来国内外18家管理咨询公司投标。其火拼场面令南航也始料不及，据说他们原本只向一家国内企业发出了意向。最终，德国管理咨询公司罗兰贝格成为这次大比武的赢家。姑且不讨论买管理咨询采用招投标的方式是否合适，这种几近白热化的争夺状况，一方面说明管理咨询企业的激烈市场竞争端倪已现，另一方面也让人们开始关注一个此前没有被意识到的问题：招投标的成本问题。在南航这个有利可图的项目的争夺中，许多竞标公司付出的以10万美元计的费用及人力成本打了水漂。一家第一轮筛选结束即告退出的公司庆幸说："幸亏出局得早！"

　　以往的非公开采购，买方苦于大海捞针，视野内的提供方未必是自己最好的选择，采购人员的小动作也防不胜防；而卖方苦于无法建立通畅的信息渠道来源，因此"关系"营销这样桌子底下的小动作成为企业和销售人员的"核心竞争力"。招投标是寻找交易对方的一种方法，是国内外经济活动中常用的一种竞争性的交易形式。招标方和投标方作为交易中平等的主体，一个要择优买入，另一个则是要竞价卖出，从理论上讲，招投标以一种公开告示透明运作的方式，令甲乙双方知己知彼，最终达成的是双赢的合作。国内在1999年通过了第一部《招投标法》，确立了强制性的招标制度，招投标很快就在各地和各行业成为通行的采购方式。

　　但这种理论上有明显进步的采购方式，在具体操作上依然不可避免地出现了一些偏差，甚至完全走形了。

　　目前的IT市场低迷，买方市场大行其道。有的招标方似乎滥用了作为甲方的权利，试图广种而薄收，最大限度地降低自己的采购风险，于是大至基建工程，小到广告创意，有的放矢的招投标活动变成了兴师动众"选秀"。有些招标方看到投标者甚众，就对招标项目寄予不合理的期待，或者过度挤压投标方的利润空间，或者提出过于"苛刻"的条件。而投标方为了"打单"，则需要投入相当的人力、物力，甚至违心承诺，因为说"No"就意味着出局。这种"过度"的招标破坏了招投标方式所确立下来的双赢原则的利益平衡，"甲方至上"的导向致使乙方在招标过程中付出过高成本，而这些成本最终还是会被乙方以各种方式转嫁掉，造成"市场失灵"。

　　一方面，很多投标者最初虚张声势，实际投入很小，一看没戏掉头就溜。其投标经验是：有目标、有重点地参与，没有一定把握的项目，就别浪费感情。一"打单"老手说："有时候招标方打电话问我们还做不做了，我们都想不起来还投过这个标--时间过去半年多，都忘了！"另一方面，"招标大战"往往演变成价格大战，投标方拼命压价，为提升市场份额不惜亏本投标，其"有效利润空间"被压到最低。但质量管理大师爱德华兹·戴明说过，价格标签"是模棱两可而且吸引人的，确定质量完全是另一回事。""打单"导向的招投标，使得投标企业只重售前、不重售后，甚至售前损失售后补，售前顾问空口许诺、实施时无法兑现等都是在过度招标的压力下产生的。在一些IT项目招标中，有的IT厂商会派出最出色的资深员工充当售前顾问，在众多对手中竭尽所能凸显自己的优势，以求脱颖而出。到具体实施时，却派出资历较低的员工进行操作，使项目实施效果大打折扣，甚至导致项目无法按期保质完成，成了"烂尾"工程。而最大的受害者正是想最大限度追求利益的招标方。

　　事实上，合同一签并拿到一定款项，主动权立马转移到中标方手里。一位业内人士说，中标方至少有三条退路：一、"软着陆"，随着双方关系的深入，采取说服教育的方式，委婉指出先前的承诺是不可能兑现的；二、以敷衍的方式对付，对方不满意就变一变，但招标方的要求其实永远实现不了；三、翻脸，大部分合同费用已到手，不必再对招标?quot;唯命是从"，干脆放弃。很多工程的尾款难以拿到，结果是两败俱伤：招标方没有得到良好的产品与服务，中标方也有品牌诚信及收益方面的折损。

　　其实在国外，一对多的招标阵势其实很少见。要招标的企业通常会充分做好准备工作，找出2到3个最合适的目标企业，然后再进行筛选。这样，双方交流、评估的成本及最终的成交方案都基本上能控制在理性的尺度内。

　　现在的市场，大家都在强调"双赢"、"合作"。那是西方的说法，其实中国也早有古训"与人为善，与己为善"。所以，甲方虽然手里攥着钱，也不能由着性子折腾，毕竟活儿还要让人家干。