采购管理的三大误区和实施采购信息化的三项心理准备

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采购产品和服务占一般公司开支的60% 以上，而在钢铁企业这项开支可达75%，石油化工行业则高达90%，即使是服务行业的公司，该项开支也高达35%之重。若将这些成本减少5%，这些公司获 利可增加30%。因此，GE前CEO杰克-韦尔奇认为采购和销售是公司唯一能“挣钱”的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。

随着市场竞争的日趋加剧，越来越多的企业开始重视采购成本的降低，希望能够从源头挖潜。因此，作为行使企业采购职能的部门，采购部在企业中 倍受重视的同时，也倍增了压力。采购部门不再只是企业生产的服务部门，而已经成为了提升企业供应体系竞争力的战略部门。然而，很多企业的采购管理的理念和 水平还处于比较初级的阶段，存在三大误区。

一是采购成本降低靠“压价”的误区。一般来说很多企业的采购部门形成这种观念，主要源于企业管理层对采购部工作目标的下达或采购管理制度的 制定。很多企业的主管人员要求采购成本每年降5%，而这5%自然而然地落到了可衡量的财务指标上。然而采购应注重的是采购总成本的降低，包括采购价格成 本、交易成本、处理退货成本、物流成本、供货中断成本、客户不满意成本等多方面。交易成本、处理退货成本、供货中断成本是很难反映在财务指标中的。因此， 不乏一些行业内的领军企业的采购部经理也会慨叹价格越来越低，然而优质的供应商已经越来越少了。

二是采购管理执行上一刀切的误区。采购是敏感的工作职能，企业都会制定明确的采购管理规范。然而采购管理规范的制定应和采购品种的市场情况 以及供货风险相适应。一个采购品种不少于三家供应商，采购价格最低中标，所有采购均采取邀标模式等等常见的规定并不适合企业所有采购品种的采购，会无谓的 增加企业的采购过程成本、加大供货风险。

三是采购成本只需采购部门考虑的误区。采购供应链的优化，采购总体成本的降低不是一个部门能够实现的，也需要公司其他部门的参与。例如解决 迟交货造成的供应中断成本，需要产品研发、生产部门、计划、甚至销售部门之间的激励制度统筹配合来解决;新供应商发展或突破单一供应商供货的瓶颈，需要采 购、研发和生产部门的通力合作来完成。

如何避免上述三大误区?这需要采购人员将大部分精力集中于对供应商群体的优化以及采购策略的调整上来，但传统采购低效率的工作模式将采购人 员大部分时间都花费在了传真、电话等工作上，只有引入信息化采购，才能改变这种不合理的时间分配，让采购日常的繁复的工作量减少，以便采购人员能够专注于 最核心的工作。有越来越多的企业开始进行采购信息化的尝试，但也有不少企业在实施过程中遇到了这样那样的问题，那如何才能保证信息化采购实施的行之有效 呢?这就需要实施者们做好以下三项心理准备：

一是做好挑战现有的采购管理模式的心理准备。信息化系统解决的不仅是工作量的问题，而且带来了一种新的采购管理模式，信息化采购让很多不必 要的环节省略，让采购工作更加简单有效，而这种改变必将触及采购业务人员的工作习惯或引发相关问题。因此，采购经理要做好挑战现有采购管理模式的心理准 备，这就要求采购经理既要对科学的采购模式和适用的采购方法做好业务方面的准备，又要对实施信息化的策略和方法做到心中有数。

二是做好采购信息化不能解决全部采购管理问题的心理准备。信息化采购不是万能药，它改变不了企业的资金状况，改变不了市场的供需关系，改变 不了供应商的供货质量和交货状况。然而使用采购信息化系统，能够帮助您提供企业采购状况的准确数据，对供应商的表现了如指掌，对采购员的工作情况及绩效一 目了然，对关键品种的价格变化随时监控，以便采购管理人员能够有依据地调整采购策略。只有工具配合采购管理模式、采购策略与软件系统功能相结合，才能够取 得理想的实施效果。

三是做好顶住一切压力下决心实施的心理准备。很多采购部经理常说：“更换供应商是需要付出血的代价的”。虽然有点耸人听闻，但确实揭示了更 换供应商的现实成本和隐性成本。实施采购管理信息化必然面对同样的问题。实施采购管理信息化是毋庸置疑的趋势，然而实施的过程却不可能一帆风顺，因此实施 信息化采购需要很强的执行力。在过去我们的工作经验中，验证这个道理的例子屡见不鲜。因此，实施采购管理信息化，首先采购经理应该事前想清楚自己近期想要 得到什么?远期想要得到什么?投入较大的精力去实施是否值得?当认为实施是有意义的，就要动用资源，下定决心做下去，只有这样才能够获得成功。

采购并不复杂，然而做好也并不容易。实施采购管理信息化的长远目标是要降低企业采购总成本，增强企业持续的竞争能力。但要实现这个目标，无论是企业采购部门自身，还是采购信息化服务提供商都还有一段很长的路要走。

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