必联61届API主题演讲-运营你的供应商

云朵朵

　　来源：必联采购网
　　
　　随着微利时代的到来，市场竞争日趋激烈，企业所面临的经营压力也随之加大。近一年多以来，中国市场上的供求结构也在慢慢发生改变。因此，现阶段企业采购工作的指导思想也应从“管理”自己的供应商转化到“运营”供应商。
　　
　　何谓“运营”供应商？运营供应商是相对于以前的管理供应商而言的。以前，国内市场的大部分原材料处于买方市场的大环境下，说的通俗一点，那个时候对于供应商来说是“有奶就是娘”的一种状态，但是现在，随着微利时代的到来，加之今年全球金融市场的不景气，越来越多的采购品已经从买方市场转变为卖方市场。在这样的大环境下，采购不能再局限于仅仅降低采购产品的价格和对供应商的硬性管理，而应该把更多的把目光投向对供应商的运营。加强供应商评估，培养与供应商之间的战略合作关系，优化供应商群体，加强采购信息化建设逐渐成为提高企业核心竞争力的关键因素。
　　
　　然而，对于采购企业来说，和不同规模、不同层次、不同领域的供应商打交道，并不是一件轻松的事情。虽然企业不断的在供应商管理中注入新的理念和思路，发掘各种工具和技巧，也取得了不少成效，但是在信息技术高速发展的市场环境下，如何适时有效的运营自己的供应商，仍旧是许多企业正面临的难题。
　　
　　俗话说“男怕入错行，女怕嫁错郎”，其实“采购最怕找错供应商”。不管价格如何便宜，如果供应商选择不当，日后会后患无穷。如果要做好采购，一定要更好的选择供应商，一定要慎重、全面的进行供应商评估。供应商评估做好了，采购才有一个好的开始。所谓评估供应商，就是根据精心制定的评估标准，对供应商进行相关能力的预测和考证。评估工作做的越完整细致，日后在采购过程中意外情况的可能性就越小。企业在采购的过程中，不仅仅是选择产品，更是选择合作伙伴，因此对供应商的选择应更注重其服务能力、业务发展趋势以及公司的发展前景等综合实力方面的因素。
　　
　　目前很多企业，特别是中小企业在选择供应商时存在较多问题：主观的成分较多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人主观因素；供应商选择的标准不全面，大多只集中在评估要素的某一方面，如产品质量、价格、交货准时性和批量等，没有形成一个全面的供应商评估指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。
　　
　　供应商采前评估是采购工作的起跑点，对采购工作来说具有相当重要的意义，如果采前评估没有做到位，而采购策略制定的又不科学的话会给企业带来非常严重的后果。某大型家电企业集团拥有十几家分公司，每个分公司都有相应的采购部门，供应商采前评估各家均有一套标准，在评估过程中由于评估体系不健全，导致大量的低质低价的供应商成为了合格供应商，此公司后来又实施了公开竞价，价低者得的采购策略，3年的采购过程中，该公司产品成本确实降低了。但是由于评估工作不到位，只注重价格的方式导致这个企业的产品质量变差、市场占有率萎缩，整体利益受到了较大冲击。
　　
　　重视采购品质量的供应商也许会对采购物品进行抽检，但是我们有没有评估供应商内部有没有健全的品质管理部门呢？有的话相应人员分工是否明确，管理流程和管理范围是否科学呢？这些在以后的采购工作中都需要采购人员去进行评估。随着企业的发展和制度的完善，选择与评估供应商已不再只凭采购人员的经验，而是凭借完整科学的程序、流程与规章。供应商的数目也应日趋少数化，即单源供应；需求方与供应商的关系已由传统的短期买卖关系发展到今天的长期双赢合作；企业与供应商的沟通不再局限于企业采购部门与供应商销售部门之间的局部沟通；有可能采购员和供应商会参与到生产、研发中，采购员也有可能渗透到供应商企业的其他部门，比如品质管理部门和物流部门。这样才能有效提高采购的整体水平，加强采购企业和供应商之间的合作。
　　
　　今年因绿色奥运、国际金融市场不景气等诸多因素的影响，导致很多采购品在供求关系上易位，很多企业的采购经理都表述过“买货难”的苦衷。在这样的市场环境下培养与供应商之间的战略合作关系就显的更为重要。
　　
　　如何能够培养与供应商之间的战略合作关系呢？我认为第一个做法是以利益去吸引供应商。英国政治家和作家本杰明•迪斯雷利曾经说过一句很著名的话——“没有永恒的敌人,也没有永恒的朋友,只有永恒的利益。”只有让供应商得到了更大的利益，供应商才会提供更好的服务、更好的质量，如果没有利益，什么都是假的，战略合作伙伴关系也是空谈。这种做法从采购直接成本上去考量也许不是什么好的办法，但是如果因为供货问题造成企业生产出现问题，那么会造成更大的影响。在现在这种非常时期，这种做法是无奈的，也是必要的。
　　
　　另一种做法就是扶植供应商，比如跨国企业ABB公司，在1994年前后全球共有49个变压器厂，其中在亚太地区有7个。在其进行矽钢片的全球性采购时，当时日本和德国的供应商质量稳定、性能好，但价格偏高。在此同时，其全球采购人员注意到一家来自乌克兰的供应商，其产品质量虽然不太稳定，但相比其他厂商质量要好很多，关键是价格只有日本厂商的1/3。最后，经过全球采购人员与各主要子公司的管理层、技术人员和采购人员的协调与沟通，公司总部决定先向该供应商派出两名技术专家，花了整整1年帮助其提高产品质量和稳定性。随后，ABB将其产品先在自己的部分生产厂中使用，再在一个地区使用，最后推广到全球。这种做法既保证了ABB产品质量与供货，又节约了大量成本。这样，通过对供应商的培养，ABB成功地与供应商形成了战略合作伙伴。在国内的医药企业也有类似的成功案例。
　　
　　还有一种做法就是让供应商参与采购，力求得到供应商理解和支持。北京嘉事堂曾经启动一项针对供应商的“阳光采购计划”，旨在把所有的采购流程、制度透明化，与供应商共享信息与数据，让供应商知道嘉事堂需要什么资源，能为供应商做什么。并通过让供应商了解零售和采购的环节，知道这个环节零售商可能会面临什么样的困难，争取得到供应商更多的理解与支持。为了使制定的计划更符合工商共赢的原则，让供应商更有效、合理地参与到嘉事堂经营的某些环节，制定这份计划，嘉事堂从各种类型的供应商中，各邀请了部分有代表性的企业参与其中，提出宝贵建议。
　　
　　嘉事堂的“阳光采购计划”反映了供应链管理中的信息共享开始被推到工商合作的前台。
　　
　　通过信息共享，供应商和采购企业能够增强沟通，双方能够从长远的角度考虑去寻求合作的利益点，从而达到业务合作和战略合作的目的。
　　
　　采购要想做得好其核心是对供应商进行优化。尤其是医药行业，因为对供应商的管理比较复杂，所以在采购的过程中必须制定行之有效的供应商关系策略。对于企业来说，通过长时间的积累可供利用的供应商资源可能比较多，那是不是越多越好？答案是否定的，供应商资源多，从短期来看，对企业是有好处的，但长远来看，重复的供应商资源太多，很容易引起供应商之间的价格战，短期内采购企业可以从价格上受益，但这样损害的是供应商的利益，最终必将导致后期采购品质量和供货出现问题，买单的还是采购企业自身。所以对于供应商资源，采购企业要根据自己的需求来慎重评价，优胜劣汰，进而达到优化供应商队伍的目的。对于缺乏供应商资源的采购品是不是就不需要做供应商优化了呢？答案也是否定的。缺乏供应商资源的时候供应商的优化显的更为重要。每个采购企业都存在着一定数量的强势供应商或者是单一供应商，采购企业面对这些供应商进行综合评价，可以做到从价格、质量、交期等各方面的综合考量，如果供应商表现较好，那样双方可以构筑双方共赢的关系长时间合作，达到质量达标供货稳定的状态；如果供应商表现较差，那采购企业就有依据、有针对性的去开发新的供应商资源，并且在选择供应商的时候做到从全局考虑，制定全面的采购策略。
　　
　　目前，一些大型公司已开始设置采购情报管理的职位，专门从事对供应市场环境调查和行业情报收集，为采购决策和执行团队提供最新的商业信息，以便他们能对市场环境的变化快速做出响应与正确决策。另外，更多还不能建立自己情报管理的中小型企业，也开始重视其它平台所提供的市场行情，包括供求关系、原材料行情、价格信息、货源信息等，“必联采购网”正是其中之一。它整合电子商务和软件服务，在帮助采购商降低采购风险的同时，扩大了供应商的交易范围，把采购管理带入产业化阶段。
　　
　　总之，如何进行有效的供应商管理是采购商面临的共同问题，也是采购商控制企业采购成本的一项重要内容。尤其是随着管理理论的不但升华，企业管理者已经意识到单纯的降低采购品的价格可能使企业的利益受损，于是开始致力于构筑合作共赢关系。而事实上，采购要想做到最好，其根本即是运营好企业的供应商群体。