通胀条件下节约采购总成本的有效途径：战略采购

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作者：瞿智    来源：《必联采购参考》16期

    题记：与只能被动地接受输入性通胀相反，战略采购则是企业主动采取的完全自主的行动。

　　去年以来，全球范围内原油、黄金、基本金属、农产品等大宗商品价格在新兴市场经济体需求强劲和金融市场总体流动性较充裕的情况下出现了较大幅度上涨。大宗原材料价格的急剧上涨直接导致国内严重的输入性通胀，一方面大宗商品价格上涨，导致输入性通胀压力日趋严重；另一方面，上游行业产品向中游、下游行业产品传导通胀因素。在通胀条件下，多数企业选择向下游传导涨价因素，最终传导到终端消费者中。在日化行业，宝洁、联合利华、立白、纳爱斯四大日化品牌传出酝酿集体涨价，价格上调的理由是“上游原材料石化产品、植物油、无机化工产品等近期平均上涨了40%左右，直接带动日化用品成本增加约20%”。在食品行业，康师傅方便面半年内三次调价，方便面调价的理由是“面粉、棕榈油等各项原料价格持续上升，对利润产生压力”。

　　向消费者或者客户转嫁成本上涨因素并不是对所有供应方适用，它只对某些具有品牌优势的公司及对客户具有谈判博弈力的供应商适用。但可惜的是，随着主要原材料的供应市场日趋集中化，具备品牌优势的公司越来越呈现马太效应（即强者更强、弱者更弱），具备这种能力的公司越来越少。大多数企业依然可以运用战略采购的理念、方法与工具降低物料的总拥有成本，从而在严峻的通胀环境下获得利益。与只能被动地接受输入性通胀相反，战略采购则是企业主动采取的完全自主的行动。通过实施战略采购降低企业采购总拥有成本，还是提高企业竞争力的途径之一，这种竞争力在通胀环境过去后依然能发挥巨大的作用。

　　下面主要是针对基于供应力与需求力对比博弈（棋盘博弈采购法）的四种情景（高供应力与低需求力、高供应力与高需求力、低供应力与低需求力、高需求力与低供应力），来阐述四种战略采购策略。

　　策略一：“利用供应商之间的竞争”战略

　　在“高需求力与低供应力”的情况下，宜采用“利用供应商之间的竞争”策略。高需求力与低供应力，是指需方的谈判博弈力远远大于供方的谈判博弈力，通常是在总体上供过于求的采购商业环境下发生。它的本质是利用一切方法挑起供应商之间的竞争以获得采购总拥有成本最低。

　　大多数采购方惯用此策略。此策略包含了“招标”、“全球采购”、“目标定价”、“供应商定价评估”等策略，而“目标定价法”又可分为“成本回归分析”、“基于成本的价格模型”、“线性绩效定价”、“因素成本分析”等方面，其中“因素分析法”、“基于成本的价格模型”及“线性绩效定价”是传统的方法，现在越来越多的企业采用“成本回归分析法”。具体采用方法策略，则需要企业根据业务实际及采购物品类来具体制定。需要说明的是，这些采购方案或采购方法并不是相互排斥的，通常情况下需要组合使用。比如，可以先定出目标价格，然后进行全球范围内的供应商寻源、评估、选择与认证，对认证合格的供应商进行招标，对确定入围的供应商进行供应商定价评估与分别谈判，最后确定供应商。

　　策略二：“寻找与供应商的联合优势”策略

　　当需求与供应双方基本上是相互依赖的局面，则需要采取“寻找与供应商的联合优势”的策略，这也就是高需求力与高供应力的情况，即供方的谈判博弈力与需方的谈判博力基本均衡。由于合作双方各有其核心竞争力，合作双方需要在分析自身核心竞争力基础上明确自身定位，并对双方合作关系进行明确定位。

　　一般来说，“寻找与供应商的联合优势”策略主要包括“构建整合的运营体系”、“价值链管理”、“成本优化合作”、“价值合作伙伴”等方面。通过分析双方在业务合作过程中业务流程的各个具体环节，改善与简化业务流程，通过协同库存管理、协同计划、精益供应链建设、供应商库存管理等手段构建一个透明可视化的、信息共享的、高效的业务流程，提高双方沟通与业务合作效率。通过双方的合作，优化供应链总成本，并且双方合作在优化价值增长的同时共担业务风险，成功创造一个真正双赢的局面，从供应方分享采购方利润的利益共享模式，到双方合作投资、参股，直至最高级别的战略联盟模式等。

　　策略三：“改变需求的性质”策略

　　供应方谈判博弈力高通常是因为行业进入壁垒造成的供应方在某行业细分市场上的垄断或部分垄断，这些壁垒包含：专有技术壁垒（由专利技术、专有设备与工艺、独特技术优势形成的）、独一市场准入权、供方在细分市场的优势地位（规模等）、采购规格限制。这些只是采购品类的供应市场本身的壁垒，但是大多数情况下某些壁垒是采购方自身造成的，比如：过分强调产品的差异化以服务于细分市场的独特客户需求，在设计时往往采用特异零部件而未考虑采用通用零部件，客观上就会造成面临特异零部件的供应垄断。在此情况下，由于采购方在一定程度上依赖供应方，采取的策略应是“改变需求的性质”。

　　“改变需求的性质”策略首先需要做好“风险管理”，即最基本的风险防范与风险防御办法，通过加大采购库存及巧妙设计采购合同来控制风险，也可以通过通过寻找替代供应商、自行开发生产关键部件来逐步减小风险。在防范风险的同时，还需要改善产品设计，优化成本占比较大的核心功能，按客户需求创新，最大限度利用开放式创新网络，进行为采购而设计等。另外，产品成本80%以上在设计阶段既已被确定，所以对产品分解及与竞品对比分析、功能/成本分析、可制造性设计（DFM）、规格合理性评估与调整等，可大幅度降低零部件的采购壁垒。

　　策略四：“全方位管理采购支出”策略

　　当需求力与供应力都处于较低水平时，供应方的谈判博弈力与需方的博弈力都很小，其原因在于采购方的采购量占供方总供应量的比例较小，采购方该物资的采购量占采购方总采购量的比例也很小，所以双方都不是非常重视。大多数的非生产性物料及服务，如办公用品、差旅费、维修所用的零配件及销售推广赠品礼品、零星服务等，均属于此类。当然还包括一些生产运营所需的配套物料及辅料等。由于单次采购量小，采购方不予重视，所以管理漏洞较多，改善机会也比较多。此物料采购策略是“全方位管理采购支出”。

　　首先，要全面掌握采购支出的明细，即“谁向哪个供应商采购多少金额的什么物品或服务？”，由于在大多数企业里此类物资与服务通常由多个部门请购与采购的，所以采购明细没有或者不全；其次，进行“需求管理”，包括：分析需求是否合乎公司管理规定及预算、削减不必要的需求、采取需求替代方法、采购合同纳入同等管理与监控等；然后，分析“需求整合”的可能性，尽可能整合不同业务部门及不同分支机构的采购需求以获得尽可能大的采购博弈力，包括：跨产品线整合、供应商整合、跨单位整合、跨产品代整合等；为增强采购谈判力，可进一步采取“联合采购”策略，如：采购外包给专业机构、与行业内同行进行采购联盟或联合采购、整合不同种类的需求集中与一家供应商谈判等等。

　　以上方法的核心思想是削减不必要的采购支出后，尽可能集合采购需求以获得采购谈判力，同时也为了引起供应方对此采购物品的重视。还有，由于采购品类多、品类复杂同时采购量小，采购工作所花费的支出，如采购人员工资、办公费用及采购差旅费、文件处理成本等，往往大于采购物资本身的价值，在此情况下，从节省采购总成本出发，可最大限度简化采购流程以节省采购管理支出，采取方法包括：年度开口合同、分次送货集中结算、目录采购、按需取用集中结算等。

　　总结

　　综合分析来看，在应对输入性通胀方面，“改变需求的性质”与“寻找与供应商的联合优势”比“全方位管理采购支出”及“充分利用供应商之间的竞争”更为有效。既然大宗物资价格上涨是大势所趋，采购成本上升也是必然的。通过技术创新及产品设计创新来改变需求的性质，在一定程度上减少原材料与其他资源的消耗，减少规格的特异性及过严的规格限制引起的零件高制造成本，进行可制造性设计降低零部件制造成本，增强零部件的共同化程度及进行可采购性设计来降低零部件采购成本等，从而在基础原材料价格不断上涨的背景下使采购总成本降低成为可能。同样，通过与供应商合作进行一系列活动，如业务运作流程的重组与改善、供应商精益化运动、零部件部件设计及产品设计的改善、供应商早期参与研发、供应链总成本缩减运动等，在基础原材料价格不断上涨的背景下使供应方与采购方的制造成本、运营成本的降低成为可能。此两方面的策略应是优选的策略。

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　　作者简介：瞿智，敦远管理顾问有限公司高级合伙人，北京大学汇丰商学院客座讲师，主要研究领域：战略采购与供应商管理。