主动出击——就是供应链战略上的共赢

风吹云散

供应链的来龙去脉

著名管理学大师德鲁克曾说：21世纪不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。这寓意着企业之间进行竞争的时候，关键在谁的战略联盟高度协同，而不再仅仅是单个企业之间的竞争。正如正略钧策合伙人郑宏所说：“你能不能强于别人，取决于是否具有联合其他合作伙伴组建协同企业的能力，只有这样，才能在现在的市场上有所表现。”

供应链管理这个概念始于信息化的普及。也就是把企业整个的采购、销售、售后等环节，通过信息化手段融为一体。随着市场需求的越来越多样化、快速化，对信息化程度的要求也越来越高，实现供应链管理不仅成为一种可能，也成为一种必要。

郑宏介绍，产业链是用来分析一个产业的宏观格局和趋势的；价值链是进行产业链分析的方法和工具之一；供应链则是联接产业链中的具体产品和服务输入和输出的一系列链条。对于具体的企业而言，所有的战略和理念最终都要落实到管理层面上。从企业具体操作这个意义上来讲，三个概念目的和结果的落点一致。

“作为企业，研究了半天，最后都是落实到供应链管理上面去的。但如果你仅仅只是就供应链而供应链，而没有产业链和价值链作为基础，那么你是很难进行供应链的管理的。”

“那么，一家企业对其所在产业链上的各个环节是否有能力去整合，自己在供应链上的地位的主动能力，是不是就是体现一个企业竞争的重要标志呢？”在郑宏看来，这一点是毋庸置疑的：“产业链中体现的是一个企业的核心竞争力。”

企业在产业链中间必须要寻找自己的角色。“要寻找这个角色，就要创造自己的价值。任何一个角色都是要有价值的，这样你才有机会被整合到产业链中间，否则你就出局了。在这种思路下，你如何去管理你的上下游，就不仅仅只是一种管理的方法。而要从业务战略，以及企业本身的价值体现的基础上进行管理。就供应链而管理供应链的话，就浮于表层。”

主动的企业是有特色的企业

显然，在供应链上能够占据主动的企业，可以是小企业，但必须具备与大企业平等对话的能力和资本，你可以不是主角，但应该是舞台上不可缺少的角色。用郑宏的话来说，就是要有自己的特色。

“特色可以体现在很多方面。比如有一些企业是服务上有优势，有一些可能是技术上有优势，还有一些也许是人才上有优势。拿制造业环节中的中小企业来说，整个制造业中可以分成原材料、部件、成品、分销、物流、设计、品牌营销等环节，比如说一家企业零部件做得很好，技术和工艺上有独到之处，这就是特色。中小企业要去‘傍大款’，与大企业成为合作伙伴，别人为什么要你呢？当然就是你有你的特长，为人所不能及。如果你可以做到这一点的话，那么小企业也可以活得很舒服。”

上海保隆汽车，是福特、通用等一流汽车企业的供货商。美国通用设计了庞大的供应链管理机构，派出资深工程师到上海保隆，帮助上海保隆改进，提高，从而节约成本，提供降价空间。美国通用还灌输给他们一个观念，那就是他们与客户，不论大小，都是伙伴关系：“我们是价值链中的一环，连在一起才有作为链条的价值，离开了就什么都不是。”
   
88.3%的企业考虑通过技术的升级来改善自身在供应链中的位置。93.3%的企业则表示，他们正试图通过与供应链中的其他环节来建立战略同盟，以达到提升自己在供应链中地位的目的。

深圳奥特瑞实业有限公司和深圳大阳实业公司同为贸易公司，控制着从工厂到客户的渠道。在渠道趋于扁平化的时代，对掌握渠道的企业如何生存得更好这一问题，他们给出了共同的答案：突破产业链条的制造环节，从价格带来的比较优势向高附加值的综合竞争优势转变。

供应链管理不仅仅是“供应链”

近一半（46.21%）的企业家和经理人认为，在供应链上蕴含商机最多的环节是销售终端，即将产品最终送达消费者手中的下游环节。但事实上，在供应链中，从原材料、零部件，到下游环节、分销商，都可以在供应链中体现其独特价值。

半导体行业分销商富昌电子，就是承担了自己在行业中应该承担的角色，做好了一家分销商的本分，从而使自己企业的发展与行业的良性平衡竞争达成共赢。

而作为供应链上的角色之一，一家小企业既可以与聚光灯下的主角大型企业平等对话，也需要与其他合作伙伴形成利益捆绑。郑宏介绍，供应链最早来到中国的时候，在操作层面上来讲，首先涉及的是物流，其次是采购，再次是在分销层面，之后才是把采购制造这些环节打通。现在很多企业已经意识到供应链管理其实是一体化的，在操作的时候，采购、制造、分销、物流诸环节一定要逐个去打通。

在这个整体运作中，很少会有企业单独一家去完全解决所有环节上的问题。就像保隆汽车，85%的产品都是销往海外，他们的物流全部都是找的第三方，主要也是因为这方面的服务比较规范，并且因为有了信息化，可以实时看到自己货物的状态。“这种合作是比较有效的，因此也就没有考虑过自己做物流。”保隆汽车总经理张祖秋介绍。

“其实，供应链管理就是如何更快速地把你的合适的产品和服务送到顾客的手里面，而且这个运输的过程又要是成本最优的。你要做到这一点的话，就不是单纯的供应链管理可以解决的了。”所以郑宏认为，供应链管理不仅仅是“供应链”，必须作为一个整体运作去进行规划和操作。要从业务战略、研发、营销等环节通盘考虑业务战略的正确、营销环节的客户定位，以及产品研发与市场需求之前的契合度等等。

北京夏金宇模具科技有限公司就是这样做的，其所处的模具行业被称为工业之母，但是在整个供应链中制作模具的企业不能像下游的生产制造企业那样追求规模效应，因为模具质量越好订单越少；同时，也不能像上游的供应商那样只追求低成本。处于中间环节的模具制造企业要想在供应链中掌握主动，不仅要提高自身科技含量占据市场份额，同时还要做好客户关系管理，以及构建良好的供应商关系。

虽然现在向咨询机构寻求供应链相关服务的企业越来越多，但多数客户企业还是把对供应链的提升看做操作性的环节来进行管理。按照郑宏的话说，就是头痛医头，脚痛医脚。“他们如果想一步一步地来解决，我们也会针对客户一个一个环节进行实现。但最终供应链的整体概念，是需要各个环节达到一个高度，然后再进行集成。如果你某一个环节实在太差，那么你就从这个环节入手，然后把这些个环节都理顺，把整个供应链打通。另外一种途径呢，就是整个供应链进行设计，先设计整个供应链的管理方法，然后一步一步去推进。”

供应链、产业链、价值链的联系和区别

产业链概念，属于产业经济学的范畴，研究的对象是一个产业，产业的组织、产业的发展、产业的布局、产业的政策等等。企业研究产业链是为了在这个产业中更好地定位和业务布局。对于企业而言这是一个战略层面的事情，同时也是构建供应链的一个前提。企业需要定位以后才能在整个的上下游中发生关系，搞清楚产业链是供应链的一个前提。

最初提出来的价值链是使用在企业内部的，企业运作时一系列的活动，设计、生产、销售，发送，还有一些辅助的工作，就是按照价值链来做的。后来，价值链也被运用到企业外部，成为分析业务链条和经营活动工具的一个方法。它是对产业链的一种结构（根据对郑宏的采访整理）性的描述，价值链就是从价值的角度来看，每一个环节是怎样的，事实上价值链可以作为分析产业链的方法和工具，用价值链来分析产业链的时候，价值链和产业链是一致的。

供应链是操作层面的概念，对象是服务和产品，是企业在既定的价值链和产业链的基础上所进行的价值链和产业链的研究。我选择了我的业务组合，我和我上下游的关系是什么？搞清这些，供应链条就很清楚了。产业链和价值链，最终会落实到产品的输出和输入问题。在操作层面上又变得一致。所以，产业链、价值链和供应链在最终操作的层面是相似的，但在各自的概念层面上，以及各自的高度上，又是完全不一样的。（来源：《世界经理人》杂志）