PC工程采购的风险应对

云朵朵

　　PC工程风险的背景PC(即Procurement&Construction，缩写PC，采购和施工，施工承包模式之一)工程是EPC(即EngineeringProcurementConstruction，缩写EPC，设计-采购-施工，施工总承包模式之一)工程的子工程。主要是因EPC模式中设计相对独立，或业主因未知风险多而自己承担大部分管理风险，把“设计-采购-施工”模式工程进行直接拆分分包或再分包，把设计环节单独拿出来分包、另把采购和施工拿出来分包的施工承包模式。
　　
　　EPC模式下，投资方弥补业主在项目管理知识和经验上的不足，降低自己的项目管理压力，仅选择一个总承包商或总承包商联合体，由总承包商负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工及试运行，最后提供完整的可交付使用的工程项目。它适用于规模较大、工期较长，且具有相当的技术复杂性的工程，其重要特点是充分发挥市场机制的作用，依赖称职的专业分包商以标准化的程序进行严格的网络控制，使复杂的工程项目获得成功。EPC模式的最大特点是固定总价。在EPC模式下，业主允许EPC总承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。因此，EPC总承包商为防范风险，EPC合同的合同价格往往高于传统合同模式的合同价格。对EPC总承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，但只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。
　　
　　然而，到PC工程承包的一级，合同风险中的管理风险的大部分已经被分化到业主(若业主直接拆分分包)或总包商(若由EPC总包商分包)层，PC工程的管理风险相对减弱，但采购和施工层面的正常风险却不会因工程的再分包而减弱，相对于PC的直接买方来说，还增加了次生风险，主要是PC承包商能力问题和与PC承包商沟通环节问题。而对于PC承包商，将直接面对诸多的风险。
　　
　　在PC承包商面临的诸多风险中，有来自总包商转嫁来的风险，如价格风险(固定总价);有要消化设计方的风险，如设计变更的风险(如每处变更低于多少元就不计);有要消化采购环节的风险，如质量风险(材料和设备的质量问题);有要消化自身组织的风险，如组织结构风险(如PC工程承包方的管理奉行职能制，牵制其与买方的沟通)、如人力资源风险(如关键资源配置不齐、协调不到位等);有要消化施工组织的风险，如资源调遣、施工中的组织协调、交叉作业等。
　　
　　而在PC工程中，国内施工企业对施工环节的风险一般考虑较周全，但对采购环节的风险一般估计不足，特别是在国内对供货商缺乏严格评估体系下的供方选择、跨国采购因思维方式及潜在风险、运输风险等估计不足，本文将对PC工程采购环节的风险进行分析，并提出应对措施。
　　
　　由于人力资源比较特殊，本文不把人力资源作为采购对象进行风险探讨。二、PC工程采购的主要风险由于PC工程所应用的领域不一样，其所对应的具体风险因应用领域而存在差别，因而本文仅从具有普遍性的方面对PC工程采购的主要风险进行分析。同时，由于人们对风险分类的方式很多，本文不作探讨，本文按卖方(承包商)的业务流程对PC工程的风险进行分析。
　　
　　本文在每个流程中，对风险的分析将按照管理风险(根本不知道的未知风险)和应急风险(可以预知或提前预防的风险)进行。
　　
　　(一)、PC工程采购的前期工作的风险
　　
　　1、管理风险。
　　
　　管理风险即未知的未知风险。一般隐含在合同的管理储备金中，这是为应对按正常或经验都不可预知的风险。如战争、地震等。
　　
　　在PC工程的前期组织中，管理风险主要是突遭不幸公司破产、自然灾害及政治军事冲突等意外风险事件，当然也包括投标时对工程的环境、气候等预见不足或未作预见的风险。
　　
　　2、应急风险
　　
　　应急风险即可以预知或提前预防的风险。一般隐含在合同的应急储备金中，项目经理可以运用它进行预防、应急演练或在风险发生后进行应对减轻风险后果。
　　
　　(1)、投标风险。
　　
　　在EPC模式下，投标人在投标时要花费相当大的费用和精力，其投标费用可能要占整个项目总投资的0.4-0.6%.如果盲目投标，投标费用也是较大损失。而PC项目尽管没有EPC复杂，但仍然比较复杂，加之业主要求合同总价和工期固定，承包商如果没有足够的综合实力，即使中标也可能无法完成工程建设，承包商最终将蒙受更大的损失。作为PC模式下的采购工作，其风险当然从投标就开始了。
　　
　　(2)、组织结构风险。
　　
　　在PC投标过程中，买方招标文件一般要求卖方提供配套的组织及组织结构，确定部门负责人及以上的岗位和人员。国内承包商一般对此的理解就是先报一个组织结构，然后在具体施工中再做调整。但这在合同或商务管理中就容易出问题，若该项目按国外模式管理，卖方在投标书中的承诺将被视为不可轻易变更的东西，作为采购的组织及人员也不得轻易变更，因而存在潜在的风险。此其一。
　　
　　在承诺的组织结构中，由于国内企业流行职能制组织结构，但PC工程项目组织一般实行矩阵制结构(采购-施工一般属于不同的单位，矩阵制结构才能做好跨单位、部门或行业的管理，)，如何保证对职能制组织结构其下实行矩阵结构监管是一个管理风险，因为其中未知因素太多。而采购工作因组织结构的不同而沟通方式不同，沟通的繁简将增加采购的风险。此其二。
　　
　　(3)、合同文件缺陷风险。
　　
　　一是对买方合同的风险。一般情况下，PC合同文件存在缺陷的风险也要由承包商来承担。PC合同中，承包商要对合同文件的准确性和充分性负责。也就是说，如果合同文件中存在错误、遗漏、不一致或相互矛盾等，即使有关数据或资料来自业主方，业主也不承担由此造成的费用增加和工期延长的责任。
　　
　　(二)、是对卖方合同的风险。在此是把PC承包商作为买方来考虑的，其合同对象是设备和材料的供货商。对卖方的合同风险，一般是因合同文件中条款过于简单、对供货缺乏明确界定、对交货方式、运输条款考虑不周等形成的风险。对卖方习惯造成的风险也应在卖方合同中予以考虑，例如饮食禁忌、伊斯兰民族的定时朝拜等，否则在合同执行过程中会发生风险。