国际贸易实际操作中的几个案例 [转贴]

小P

/原作者mocun

一些非常有人气和值得学习案例，我个人觉得学到很多，故转贴这里，与大家分享！ 谢谢mocun 先生能够无私地公开这些经验！

小P

我在一家日本综合商社工作，愿意(陆续）将贸易实际操作中遇到的一些问题拿出来和大家共同探讨，希望听听大家的意见，也希望对入门者有所帮助。
　　
　　1）一次索赔的预防
　　这是前几年的一件事情了，一次我和一家国内大公司签了一单120MT的金属硅合同，本来是很小的生意，但由于是第一次合作，我还是要求去港口（天津新港）验货，并以此为合同生效之前提。
　　
　　这样的事情以前也有很多，我没怎么在意地去了港口。但打开第一袋，就吓了我一跳，因为我发现有一块金属硅里面居然镶嵌着一块硅石！
　　这怎么可能？！
　　我几乎不相信自己的眼睛，仔细看看，是真的。
　　真不可思议，电炉里的温度应该有1350度以上，怎么可能没有熔化？这样的货真要是被取样时抽到了，肯定不合格。
　　原本我准备只看2-3袋，结果我要求打开12袋，仔细查看以后，再没有发现类似的东西。
　　
　　我带上那个镶嵌硅石的金属硅块，踏上了回京之路，一路上我一直在想：
　　第一这是怎么混入的？
　　第二混入的比例能有多少？
　　第三我应该如何解决。
　　
　　在我去港口验货的时候，已经是合同确认两个星期以后的事情了，而此时市场已经向下走了10-15个美元/吨，如果这时我提出不要货了，虽然按照我们事先的约定，对方可能不得不接受，但对他们来说，至少是10-15个美元的损失。
　　可是万一到日本以后再发现这个问题，就有可能不是10-15个美元能解决的了。
　　
　　怎么办？怎么办？我在想一个两全的方案，还不能把我自己装进去，轻易牺牲的话，今后生意也就不好做了。
　　
　　在离北京还有50公里的时候，终于被我想出来一个自认为不错的方案。
　　
　　我打电话给那家公司的相关业务负责人，请他尽快来我们公司（我们公司离高速更近一些），但我没告诉他发生了什么问题。
　　
　　到公司以后，我没把那个有问题的样品拿出来，而是小心地装在一个信封里，等着他们的人。
　　
　　他到了以后，我把样品给他看。他也十分吃惊，我们一起分析半天，但想破了脑袋也没分析出个所以然，最后一起商量对策。
　　
　　他当然希望我不要想总部汇报此事，这我能理解，但我也不能把自己放进去呀。
　　
　　我告诉他我的想法：
　　“样品你看到了，问题你也承认。我相信你的为人，在这种情况下我可以不向总部汇报，但是，我要你承诺，万一发生问题，你得认。”
　　
　　他自然一口承诺。
　　
　　我接着说：“让你认的意思不是说完全按照我们公司的索赔要求来赔，而是说你得心理清楚确实有这种情况，具体处理到时候再协商。”
　　
　　他自然是感激不尽，一再邀请我共进晚餐，我恰好晚上有事，婉言谢绝了。
　　
　　
　　后来客户没有提出任何问题，可见我这一赌赌赢了，呵呵，又有点得意了。
　　
　　此后请教了很多专家，最后一个硅铁厂的厂长告诉我，可能是在浇注时有人不小心将一块硅石颗粒碰入地模里面。
　　
　　其实仔细分析一下还是很有风险的：
　　如果出了问题，对方公司那人不承认，怎么办？
　　------那我只能不把这件事情向公司汇报，而严格地履行索赔手续，（只当我没有看到这块硅石）能索赔多少就是多少。这是我事先就想好了的。
　　
　　不过我当时的看法是他轻易不会这么做，因为能出面买金属硅的公司不是很多，何况我们公司规模很大，他不会因为这个索赔而随便放弃我们公司。从个人角度分析，我还没把人性想得那么坏，我帮了他，他不应该负我，毕竟是为公司办事，把人得罪苦了，对自己的将来也不好。
　　
　　总之，我最终下了决心，帮了他，而后来我们又做了几单生意，一直都还可以，最后因为他们的工厂关闭，才结束了合作。

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　　一年前有一次漂亮的索赔处理，想和大家谈谈：
　　
　　当时有家国内的贸易公司给我报553的金属硅（Fe：0.5% Max, Al：0.5% Max, Ca：0.3%），是金属硅产品中最低档次的产品了，但是他们的铝有些超标，达到0.82%，所以报价比市场低了20美元。当时的市场价格在800美元左右。
　　
　　基于我对该商品的了解，铝稍微超标，应该问题不大，可以与低铝产品配合使用，于是与总部商量后，就按照他们的报价成交了。
　　
　　不料货到了日本以后，化验结果为： Al：1.36%, Fe：0.51% Ca没问题
　　
　　大大出乎我的意料之外，我感到十分头疼。
　　
　　铁虽然超标不多，但毕竟是违反合同了，何况铝大幅超标，我估计用户肯定会提出要求大幅降价，至少从50美元开始谈。
　　
　　思来想去，我觉得必须主动出击，避免被动，于是和国内供货商商量，我要供货商这样表态：1）承认问题，并表示愿意承担责任。2）主动降价USD5/MT。
　　供货商当即表示同意。
　　
　　结果我司东京总部的意见如下：
　　USD5/MT不够，至少要USD10/MT
　　
　　拿到这个意见，乐坏我了，因为我原本也没指望USD5/MT能解决问题，实际上是诱导对方提出USD10/MT这样一个不是很高的索赔，当即转达给供货商，立刻确认了。
　　
　　等过了两天，公司的东京总部的人忽然反应过来，对我说：“不对呀，USD10/MT的索赔太少了，解决不了问题，客户不会同意的。”
　　
　　我好容易忍住笑，诚恐诚慌地讲（电话里）：“啊！这可怎么办？我已经和供货商确认了，你要是早说就好了。”
　　
　　我知道东京总部这个人和客户的关系非常好，所以顺便捧了她一下：“我相信你的实力，和客户好好解释解释，客户肯定会听你的。”
　　“那倒是，也只好这样了。”她有些无奈。
　　
　　事后和供货商谈起此事，供货商说：“真没想到能这么顺利地解决，原本以为至少要赔30-40美元。”
　　
　　这里的技巧在于我要求供货商提出的方案中：
　　1）承认问题并承担责任，给人以负责的感觉，显示出诚意。
　　2）主动提出降价USD5/MT，这表示，虽然我愿意承担责任，但我的承受力有限，请你们理解。

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　　有一次，几家商社竞相从同一家工厂采购金属硅，最后工厂表示希望通过我们公司做，我原本没有想到，因为我和这家工厂的关系并不是很密切，以前只有过一点点生意，于是我在对工厂表示了感谢以后，问他们为什么最终选择了我们。
　　他们一位负责销售的副厂长告诉我，当时厂长征求她的意见，她说：“如果论个人关系和合作历史，当然是XX商社，与我们合作了很多年了，负责人也很熟悉。但是如果从对企业负责的角度而言，我选默存(即mocun)所在的商社。”
　　
　　原来，以前我们有过一次没有成交的交涉（谈判），当时我要她报一种把粒度加工到很小（好象是多少个u），她报的价格只比普通金属硅高了一点，我感觉报低了，就告诉她重新核算成本，否则有可能会吃亏的。她又报过来，加了100美元，凭直觉（我做过SiC超小粒度的，价格很高），我觉得还是不对，就又请她再次核算。如是四次，最后的价格比较接近了，我才报了过去，那次最后因为其他原因没有成交，我也就没往心里去，早就忘了。
　　
　　她说起，我才回忆起来，仔细想想，当时想法也很简单：
　　
　　第一，从诚信的角度讲，我必须把自己所了解到的情况告诉对方，否则日后如果有任何变化，对方会认为我在故意骗他们，这太可怕了，我承受不起。
　　第二，双方都希望长期稳定地合作下去，就必须都“有利可图”才可以，如果你只顾自己赚钱，人家有什么理由和你一直合作下去。
　　第三，接受对方报价，合同即告成立，这并不难，难的是合同的执行，如果在执行中对方意识到成本会很高，就不会那么痛快地交货，最终招麻烦的还是我自己。
　　第四，如果我知道市场行情而利用对方不了解的弱点，即使签约也是无效的。尽管当时我并不是真的有把握。
　　
　　还可以说上很多条，不过当时的想法很简单，只是一瞬间，我就决定告诉对方实情。不过我绝对没有想到后面的结果，也许真是“好心有好报”。
　　
　　她当时对厂长说：“因为默存肯为工厂着想，和他做生意，可以放心。”
　　
　　后来她告诉我，其他几家商社的人，绝对不会嫌她报低了。
　　
　　这也是一种交涉，或者这才是真正的交涉，在以后的交往中，她和他们工厂给了我很大的支持，当然，我也一直是为双方着想，让双方都赚到钱。

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　　实事求是地讲，在我所从事的行业里，工厂大多处于资本原始积累阶段，市场行情稍有风吹草动，工厂就会出现不交货或晚交货的情况。所以合同执行中的违约现象，90％以上发生在中方，我的一项最重要的工作就是当这些问题出现时，如何协调，如何向总部解释并提出相应的措施（如及时补货等等）。
　　
　　有一次，我通过进出口公司从一家工厂订了800吨货，我对这家工厂很了解，那位厂长是工厂里少有的一位对国际贸易有相当程度理解的人，但是由于产品规格有点特殊，工厂交货还是一拖再拖，晚了一个多月，到最后，日本用户急了，因为人家已经把库存用完了，最后限定我们公司一定要在11月30日以前从中国港口出运，否则我们公司必须在日本给他们调100吨货，那样的损失相当大，因为当时在日本市场上找不到这个规格的货，我们必须用高一个档次的货再进行粒度加工，从日本其他地方调给他们，其成本将大大增加。
　　从理论上讲，这些损失将向迟交货的中方公司索赔。
　　
　　而当时已经是11月21日的晚上8：30了，与中方的那家工厂的厂长通话，从他们的生产情况来算，总是有100吨货没有把握能够及时运到港口。和总部的人再三协商，试算了在日本临时补货的成本，我感到头都大了。
　　万般无奈之下，我想到另一家工厂，这家工厂规模很大，和我也有过一些生意，但单子不是很大，我抱着试试看的心理打电话给他们的一位副总经理，我觉得还是应该说实话，不用讲什么将来合作之类的话，就告诉他我现在的处境，说出来我现在很为难，看看他是不是能够帮我一下。
　　我没想到的是，当我简洁地叙述了我的为难处境后，他没片刻犹豫，问明了装船期限，然后痛快地说：“没问题，我在出差，现在我就打电话给厂里，让他们连夜加工，最晚后天就可以装车，肯定能赶上你的船。”
　　笼罩在我心头很长时间的乌云一下子烟消云散，我高兴地连连道谢，但随即想起来，还没有谈价格。要知道，我订的这种产品，与普通大路货并没有太大的区别，有些工厂的原料比较好，不用特别加工就可以生产出这种产品（我原订的那家工厂就是这样，只是前些日子另一个辅料的质量下降，没能及时生产出来），所以价格只比大路货高五个美元。可是现在这家工厂必须特殊加工才能出这种产品。所以我刚刚放下的心又悬了起来。那位副总经理问我：“你的合同是什么价格？”我实话实说，告诉他我们的价格。他沉吟了一下：“价格不说了，就按你的价格走。”
　　我觉得有些不对，一定要问，结果他告诉了我价格，比我们的价格整整高出40美元，因为他们的产品比我原订的合用规格高出两个档次。
　　我感到左右为难，虽然他的诚意令我感动，但我还是决定谢绝他的好意。
　　当我诚恳地表达了谢意后，婉转地表明我不能这么做的时候，他十分豪爽地说：“没事，我刚才已经说了按你的价格走，就这么办吧。”
　　但我决心已下，更诚恳地说：“不行，请原谅我说句实话，这工厂不是您个人的，您这么做，厂里会有人说闲话的。”
　　他犹豫了一下，接着说：“没关系，我会和大家说清楚的。”
　　我觉得还是不行，但继续委婉但坚决地谢绝。
　　后来，他说：“你也不用推辞，实际上只要你默先生一句话，我们没什么说的，赔了都认了。”
　　电话差点从我手中掉了，我从来没有意识到自己还有这么大面子。连忙诚恐诚慌地说：“您可千万别这么说，我哪儿有这么大面子。”
　　他叹了一口气，继续说到：“上次那四百吨货租船的事情你忘了吗？”
　　我紧张地回忆着，在他的提示下，完全想起来了：
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　　那是差不多一年前的事情了，我向他询四百吨货，一百吨去主港（基本港），三百吨去偏港（非基本港），结果他的报价主港稍微偏高一点点，但偏港与主港之间的差价只有USD4/MT，而在我的印象中应该有USD15－18/MT，所以我告诉他偏港运费高能要高一些，请他重新报价，他去找船代公司核实，但还坚持原来的报价，说船代保证就是这个运费。我觉得还是不对，再次请他去核实，但核实的结果还是一样。第三次我请他向船代要书面确认，这样来来往往过去了两天，他告诉我船代答应给他确认了。我还是觉得不保险，再一次请他一定拿到书面确认。最后他有些不高兴了，说：“默先生，您看我们这么大的公司，就是运费真的搞错了，我们也会给您交货的，不必再犹豫了。”
　　我感到有些棘手，因为当时市场是供过于求，如果因为运费问题错过了成交机会，显然也不合适，这样我和总部的负责人说明了情况，请他试探用户口气，尽可能使成交价格高一些。
　　这样我们没有还盘，按照他们的报价成交了。
　　成交以后第四天，他打电话给我：“默先生，看来还是你对了，船代现在说偏港运费要高出15美元。”然后他告诉我，没关系，一定按合同交货。
　　我和总部的负责人商量，看能不能把主港和偏港的数量调一调，最后我们成功了，变成主港三百吨，偏港一百吨。而且总部那位负责人说：“如果他们实在困难的话，偏港这一百吨你看着给他们涨点价，10美元/吨下你决定吧。”
　　我想最好给他们涨5美元/吨，这样大家都有面子，也都不至于难过。
　　不想我和他一说，他立刻说：“能调成主港三百吨，偏港一百吨我们已经非常感激了，绝对不涨价了，为了一千美元失去信誉也不值得。”我觉得他说得很有道理，就同意了。
　　这件事过后，我也就忘了，因为那一年，我签了将近三百个合同，每天加班到夜里10点左右。
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　　最后，他说：“这件事（指运费一事），我们销售部的人都知道，所以我只要说帮你的忙，你放心，不会有人有意见的。”
　　
　　感叹之余，我决定接受他们的帮助，倒不是因为我以前那样做过，接受起来心安理得，而是我看出一个重大商机，今后我的供应商里，多了一个坚强的后盾。而更重要的是，利用这个机会，让我们总部的人一下子就能相信这家工厂，这个意义比这一百吨货本身要大得多。
　　
　　当我把这个消息告诉总部的人时（那时已经是日本时间晚上10点了，总部的两位负责人还在加班，考虑从日本调货的方案），总部的两个人一个劲地追问我：“为什么，他们为什么这么帮我们。”当我好不容易讲清楚前因后果以后，总部的人告诉我：“请转达给他们，如果我们原订的货及时赶到了，我们将负责把他们这一百吨货高价售出，以示感谢和诚意。”
　　不想人家告诉我：“不用，我们原本有单子的，如果你的货及时赶到了，我们自己交我们的合同即可。”
　　最后的结果是，船晚了一天，导致我们原本订的货及时赶到了。虽然最终没用他们的货，但那份情义，我终身难忘。
　　（整个过程历历在目，今天回忆起来，仍然有些激动。）
　　
　　
　　后来与他们工厂的合作逐步扩大，一直走到今天。

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　　有家和我们一直合作了很多年的工厂，对我们非常信任，在冬季电力供应紧张的时候，一直把货都交给我。但他们工厂以前在原料供应方面有点问题，生产出来的货，有时在质量上差一点点，客户那时相当挑剔，结果造成交货延期。而去年市场一直在涨，所以造成了他们实际交货时所执行的合同价格和当时的市场价格相比，总是低一些。
　　去年年底，他们的报价有点高，当时客户无论如何不肯接受，当时我有点担心，千方百计地找来各种各样的资料，为他们的高价找理由，最后拖了近两周，客户终于同意了他们的报价。签订了今年1－3月的合同。
　　
　　应该说这个价格是工厂可以满意的价格，利润比较丰厚。
　　到3月初，该谈4－6月和同时，工厂告诉我“上次的价格就可以。”而此时市场已经比去年年底上涨了大约50美元，而且市场上货比较紧张。这样我没做解释，就在上次成交的基础上＋70美元报给总部。客户那边返回的意见也很有意思，想订到年底的合同，希望价格优惠一些，还盘是在我报的价格基础上－30美元。
　　
　　我觉得相当不错的还盘，因为每年都是冬季价格最高，如果能在这个时候定下全年的价格，应该说对工厂是个不小的收获。我把意见反馈给工厂，工厂很高兴，直接就确认了。我对总部汇报说，工厂在研究这事，目前的意见是准备再还盘10美元（这是个试探），总部马上对我说，告诉工厂别再犹豫了，这个时机不错，我们再做做工作，让客户再让5个美元吧。
　　
　　结果，这单生意以比工厂最初报价高45美元，比当时市场价格低5美元成交，而且成交的是到年底的合同。
　　
　　过后没多久，市场上涨了30美元，而后下跌了130美元。
　　
　　工厂在和我们签约以后，和别人也签了两个零单，了解到市场行情。
　　
　　这个例子说明，要让只和我做生意的人放心，即使只和我一家做，我也不会因为对方不了解市场行情而赚取额外的利润的（如我当时直接接受他们最初的报价，这个合同利润相当丰厚，但下次他们恐怕就不会只和我一家做了）。

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到目前为止，我主要谈的是“诚”，这是道，是根本。其他的具体操作技巧都是“术”，在“道”之下的，下面我通过几个案例谈谈沟通的技巧。
　　
　　案例A）要港口分析结果
　　几年前的一个晚上，我正在加班，接到上司的一个电话，他说：“刚才向XX公司要一个最近港口发货的质量检验结果，不知道他们为什么不给我。”
　　
　　这是个汉语讲得非常好的日本人，好到什么程度呢，我举个例子：有一次我们两个人一起出差去，约好和供应商在饭店见面，那是我们都没有见过的供应商。等我从电梯里出来时，看见他和那个客户好象已经很熟悉了，我刚要自我介绍一下，不料那供应商用英语问我：“Do you speak English?”一下把我说愣了，我迟疑着问：“Yes, I speak English, but why, Don’t you speak Chinese?”那供应商也怔住了：“你是中国人？那他。。。”
　　
　　我问了一下具体情况，上司告诉我：“你看，现在明显是供过于求，我们总部那边做了好久的工作，终于有个客户对XX公司的产品感兴趣了，客户跟我们要XX公司最近交货的品位，可他们不肯给，要是因此错过了机会，多可惜呀。”声音中带了几分焦虑和无奈。
　　
　　我想了一下，说：“不会吧，这么好的机会，他们会珍惜的，我和他们谈谈试试。”我感觉不是语言的问题，一定是哪里没有讲明白。
　　
　　我给XX公司一位经理打电话过去，问了一下情况，他说：“我们给别人发货时的检验结果，怎么能给你们呢，那要违反我们跟别人的合同了，所以我帮不了你。”
　　
　　我笑了：“我们没有丝毫打听您和别的公司签的合同品位的意思，您看，为了推销贵公司的产品，我们已经做了这么长时间的工作了，现在好不容易有客户表示了兴趣。您的产品介绍我们早已交给客户了，要您最近港口交货的品位的意思，我估计客户是想了解目前贵公司产品的品位，品位是否稳定等等，以决定是否能用你们的产品。我要的是你们港口最近走货的品位，不一定是那张分析报告。”
　　
　　他有些动心了：“到港后没有分析过，只有出口时做检验，可这分析报告上有客户的名字，要不，我把客户名字勾去，再传真给你？”
　　
　　我犹豫了一下：“不用了，你就在电话里说一下，我记录一下就可以了。”（拿到传真固然更好一些，但我不希望给他留下任何犹疑，故没要。）
　　
　　结果他一共告诉了我六批货的检验结果，后来那客户通过比较这些检验，决定先购买一批货试用，和那个客户的生意从此做起来了。
　　
　　这个案例告诉我们：一定要弄清楚问题的症结所在，针对对方的担心，做出相应的解释，消除对方的顾虑。

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　　我们拜访工厂的时候，常常会收集一些信息，如原料方面的信息，以金属硅为例，常常需要了解硅石、木炭（或石油焦）、电等原料的供应情况（电力供应是否能有保障，原材料供应地点，价格水平，吨硅消耗等等）。有些工厂在回答这些问题时，明显有戒心，有些则认为这是自己的商业秘密，告诉了你，岂不是把底交给了你，以后你再和我们谈判时就掌握了我们的底牌，也有的宁愿把成本说得高一些，以期谈价格时你会给个好点的价格。
　　
　　针对这些疑虑，我对工厂给出了如下的解释（实际上也是实情）：
　　
　　第一：日本早就不生产金属硅了，所以并不存在套取商业秘密的问题。
　　
　　第二：为什么我们经常要讯问各种原材料的成本，大家知道，中国金属硅的工厂实在太多了，如果现在听说哪里在建几台金属硅炉子或者哪里的厂子倒闭了，我想不会有人觉得奇怪。因为这种事情发生得太频繁了。坦率地讲，那么我们必须了解我们正在与之打交道的工厂的生存能力如何，是否值得我们花大力气去建立关系。要知道，把一个好的工厂介绍给好的客户的工作并不是那么简单的。
　　
　　第三：其实价格与成本并没有直接的关系，每个工厂的情况不同，成本也不相同，但这并不意味着成本低的工厂可以低价买给你货。
　　举个例子：现在市场价格1000美元/吨，工厂的成本为900美元/吨，你不可能以950美元/吨卖给我，990美元/吨已经算是十分优惠了，可这并不是因为你成本低而给的优惠。
　　相反的情况，同样是你900美元/吨的成本价，当市场下降到800美元/吨的时候，我也不可能花900美元/吨去买你的货――因为我卖不掉。
　　
　　第四：那么成本对我们来说意味着什么？其实是意味着工厂的生存能力，总结时我们会比较各个工厂的情况，确定几个重点发展关系的工厂（当然成本不是唯一的判断标准），这就是我们了解工厂生产成本的意义。
　　我们担心的是，如果我们不了解情况，下大力气宣传一家产品的时候，突然被告知该厂不能生产了，则我们的前期准备工作完全作废。实际上这种事情一直在发生，因为总有难以预料的情况，而我们所做的调查就是尽量减少这种情况发生的几率。
　　
　　一般情况下，工厂都可以接受这个解释，因为它是实情，做过这个业务的人都知道这个行业的情况。
　　
　　记得有一次带客户拜访工厂时，看到工厂有些犹豫，我讲了上述道理，工厂疑虑尽消，双方谈得很好。事后，那位客户对我们总部的人讲：“在这么多商社的中国职员中，默先生是我见过的最理解这个业务的。”

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　　一次进口铝卷的交货期出现了一点问题，中方用户（这个合同我们是直接和用户谈，再由他们找代理商）开信用证有点晚了，两个信用证中只开出了一个，另一个因用户汇保证金给代理商的时间有些晚了，所以信用证有可能要晚一两天才能开出来。
　　
　　而生产铝板的厂家恰好也出了点问题，也正好晚了几天，只好赶下一周的班轮。总部那边负责具体安排配船的女职员就想以中方没有及时开出信用证为由，所以我们的装运只要安排在下一周。
　　
　　她在E-MAIL里说得比较含混，我读了好几次，又结合前面的几个E-MAIL，终于明白她的想法了，当时我很生气，就打电话给她：
　　“现在中方还没有明确说今天开不出信用证，如果今天开出来了，你的装运是否能及时赶上这条船？”
　　“恩。。。。。。不能。”
　　“那好，也就是说，无论中方今天是否能开出信用证，你都不能赶上今天的船，是不是这样？也就是说，是厂家没能按照计划生产，是不是？”
　　“是这样。”
　　“在这种情况下，我们如果强调对方没有及时开出信用证，对方会理解为我们不相信他们，货虽然已经生产好了，但仅仅因为不相信他们，不能发货。你想想，他们会是什么感受？下次如果他们有机会，会不会也让我们为难一下，这样下去，双方不是相互协助，而是相互对抗。”
　　“恩。。。。。。有点道理，不过还是请默先生和我的领导谈谈吧。”
　　她的领导当时在出差，我打电话过去，说明了情况和我的看法：向中方说明厂家生产上出了点问题，部分产品要晚交一周左右，希望得到中方的谅解。
　　那位“领导”非常明智，立刻对我的建议表示赞成：“默先生的想法是对的，就按照您的想法去做吧，如果对方提出索赔，我们会认真对待。”
　　
　　我立刻给用户打电话，把事情经过原原本本讲了一遍，我一边叙述，对方一边称是，等我叙述完了，对方也完全没有意见了。“默先生这么为我们说话，我们当然会配合了。虽说晚一周交货对我们还是有些影响，但我们调整自己的生产计划来解决吧，索赔就免了。”
　　
　　这时，我才意识到，一场信任危机已经被我无意中化解了。

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这个案例和前一个是同一个客户的，有一段时间，我们提供的产品质量出的问题比较多，客户对我们的产品质量有较大意见，发生了质量问题后，常常会打电话叫我过去看看。这个客户离我们公司不算远，大约一小时车程。
　　
　　其实我过去也解决不了什么实际问题，每次我去了也就是把问题反馈给厂家，然后取点样品，让厂家研究出现问题的原因，今后如何避免类似问题的出现，以及将来确定索赔时有个依据。
　　
　　不过说实话，我们那个厂家在确认自己的问题以后，对理赔方面一向处理得不错，很少因为这个发生纠纷，一般都可以按照中方的要求赔偿。
　　
　　那么，我去做什么呢？我觉得最主要的是，我要让客户感觉舒服一些，让他们觉得我们是个负责任的公司，那么勇于承认错误，真诚地道歉，尽最大努力消除他们的怨气就成为主要任务了。
　　
　　从副总经理到下面具体检验人员，我都真诚地道歉，他们也帮我分析原因，后来人家主动安慰我：“默先生，您别老觉得过意不去，别的厂家也有这问题，就算没这问题，也有别的问题，没什么大不了的。何况又不是您的错，您不用这样。再说了，您那里每次理赔都做的挺痛快的。”
　　我说：“话不是这么说，您看，咱花的钱买的是合格产品，你这不合格产品，我们得拉回来，得加工，最后才能发现是不合格的，耽误了多少事。何况就算你全赔，那客户等着要的产品怎么办，补货最早也得将近一个月吧，对客户失信了，对以后的生意都会产生影响。”
　　------我站在对方的立场上，把他们的苦衷、委屈全说了出来，对方自然就认为你很理解他们，也会为你着想的。
　　
　　记得有一次，我从他们那里出来，刚刚上路，就接到对方一个新来的业务员的电话：
　　“默先生，我算是服您了，您来以前，我们这里从副总、车间主任到检验员到，都说得跟你们公司好好算算帐，我还真替您捏了把汗。怎么您一来，他们都安慰上您了。”
　　
　　后来我带着厂家的人拜访这家用户时，谈到质量问题时，对方特意提到：“贵公司的质量问题比较多，必须尽快解决------啊，对了，贵公司的态度是最好的。”
　　
　　谈判结束以后，（日本）厂家的人问我：“贵公司态度是最好的，这话是什么意思。”我给他们解释以后，那两个人立刻深深鞠了一躬：“默先生，辛苦您了。”
　　我苦笑了一下：“以前的辛苦不说了，以后希望别再让我这么辛苦了------道歉的作用毕竟是有限的，请你们一定设法改进质量，否则单凭道歉和赔偿是不能保住客户。”
　　
　　后来这家工厂针对用户提出的问题，几次改进了生产工艺和原料配比，终于提高了质量，我也轻松了不少。