谁救了创维

向阳花

转载评论：
有稳固根基的企业才能经得住商海大潮的冲击和洗礼.那么,是什么成就了企业稳固的根基?
《谁救了创维？》，在我读这篇文章的时候，常常为一种忠于事业的精神所感动、所震撼。我不仅看到了职业经理人的专业和操守，也看到了一个中国式企业家的成长和蜕变（仅指经营方面）。

现发在这里，与大家共享。

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谁救了创维？

作者：刘建强　来源：中国企业家　


     当创业者被迫离开，是什么使企业渡过危机继续前进
　　黄宏生2000年开始“再造创维”，4年后，他用一种独特但是显然他并不愿意的方式验证了这一努力的结果。
　　他救了自己。
　　你问我会不会万念俱灰，生不如死?我的回答是：肯定不会!相反，当我们有机会再见面时，一定是看到红光满面，笑容熠熠的老板。因为我的心始终与你们火热的产业竞争伴随在一起。每一份来自战地一线的报告和数据都让我如临其境。你们每一个新产品的消息，每一点的改善，每一处流程中费用的降低，以及每一个产业公司的进步，都让我激动万分。活在这样一个充满斗志的创维生命中，我怎么会孤独呢?
　　 ——黄宏生，2006年10月12日
　　 “亲爱的各位创维的同事们：
　　创维如今进入了一个‘后老板’时代，一个由现代企业家团队引领的巨型组织前进的时代。这是我一直以来所期盼的，因为在全球企业发展的长河中，很多世界级的公司已经成功地代代相传，给予了新兴的中国企业以光明的前景。”
　　 2006年9月12日，已经在香港赤柱监狱度过两个月的黄宏生写下给创维董事局扩大会议的第一封信。这样的开头体现了黄宏生本人一贯的充满激情的语言风格。
　　中国的民营企业中，创始人进监狱的很多，在监狱中仍能如此从容不迫地评价自己尚在发展的企业，黄宏生大概是第一个。企业创始人被抓，企业随之倒下，似乎已经成为中国的惯例，杨斌之于欧亚农业，唐万新之于德隆，顾雏军之于科龙，莫不如此。失去黄宏生的创维为什么能成为例外？
健康的财务状况。我们采访到的每一位创维高层都首先强调这一点。创维CEO张学斌和创维现任彩电事业部总裁杨东文都毕业自中南财经大学会计系，甚至2000年与黄宏生反目成仇的营销总经理陆强华也来自上海财经大学。这或许是巧合，但他们都推崇稳健的财务风格。“这份财产是大家一分一分挣出来的，”张学斌说，“任何一项投资都会反反复复研究，投进去，一看形势不对，就会果断关掉。”杨东文透露，黄宏生事件发生当时，创维的银行存款保持在10亿-20亿元。“如果没有充足的现金流，有天大的本事也扛不过去。”创维中国区营销总部总经理刘棠枝说。充足的现金流让他们能够直面遇到危机时有可能露出狰狞面目的昔日的合作伙伴。杨东文说：“如果一个企业开头就想十个锅八个盖，挪腾来挪腾去，或者总想一夜暴富，兼并一个企业然后马上卖掉，碰到创维这样的情况压力就会比较大。短期来看，可能有一些因为财务技巧比较好而取得成功的案例，但放得长远些，基本上都是过眼烟云。”他举例说，顾雏军收购了那么多企业，获得那么多资源，但是没有办法把它们变成生产力。“没有赢利，资源再多又怎么样呢？”
　　忠诚可靠、行动迅速、强有力的职业经理人队伍。在与黄宏生完全失去联系的48小时中，以张学斌为首的创维职业经理人临危不乱各司其职，以及时有效的应急手段保证了创维的正常运转，使事件的负面影响降到最低。其后的两年中，他们禁受住了远在香港的黄宏生的殷切目光。他们并不仅仅对老板忠诚，他们也对自己的事业忠诚。
　　是黄宏生的运气好吗？2000年，陆强华带走150多名创维营销骨干转投创维的竞争对手。是继续使用职业经理人还是就此拒之门外？是对经理人充分授权还是仍然大权独握？如何才能放心地把权力交给职业经理人？在创维高层的回忆中，可以看到黄宏生在这些问题上的痛苦和坚决。“老板所有的事情都要管，一旦出事了，找谁呢？”张学斌说。“我们的偶像已经不只是黄老板一个，”创维的一位员工说，“还有张学斌、杨东文等职业经理人。”

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　　截至目前，黄宏生从狱中一共给创维发来了三封信，所谈内容与五年前张学斌所建议的吻合，但对创维现状的了解之深体现出黄宏生信息渠道之通畅。
　　 “我仔细拜读了董事局抄送给我的各种报表，发现做到赢利绝非易事……消费电子的行业不断制造惊人的平板跌价，创维分布在各个产业公司的库存，除净之后，大多数的事业部情况并不乐观，如何力挽狂澜，创造下半年同期增长的赢利，这绝对是我们每一位创维人的挑战……
　　 “我不时想到咱们CEO张学斌的巨大压力，另一个对他以及对每一个事业部总裁的巨大压力是庞大的经营费用在无止境地增长。也许艰苦朴素的革命传统已经丢到了围墙之外，每每慷企业之慨的大手笔活动代替了创维‘精打细算’的美德，结果总是费用上天，红旗却落地(亏损见红)。”(10月12日，第二封信)
　　 “……创维目前的状况并不是没有危险。许多企业倒闭的速度之快，往往超出人们的想象……再从创维城堡的内部看，个人利益凌驾于企业利益之上的矛盾突出；事业部利益损害集团整体利益的失调；敢于当‘恶人’的企业卫士远远少于‘慷企业之慨’的‘放水’先生；优秀能干的人才苗子不时被官僚主义作风挤走；管理费用及销售费用的飙升大大高于销售增长；有人利用企业遭遇低潮行损人利己之实；亏损的事业单元不停地流失着企业血液等等。”(9月12日，第一封信)
　　从写于10月31日的第三封信的语气中，也可以看出黄宏生对董事会的影响力并未减弱。在分析了创维与Google在人才战略上的差距后，他写道：“我谨提供几点建议作为参考：第一，从董事局层面到第一线作战基层，人人心中都要树立人才制胜的理念。……第三，创维应该努力落实绩效考核的执行。……第七，严格的制度执行及纪律约束。千万不能一窝蜂地谈起人才就忽略了约束与监督。”
　　《中国企业家》本想就企业家与职业经理人的关系问题借探视之机向黄宏生先生本人求教，但多方努力未果。本刊退而求其次，希望能书面采访他。黄宏生先生看到我们的问题后答复说，鉴于他目前的处境，还是不在媒体曝光为好。他答应，一旦获得自由，将第一个接受《中国企业家》的专访。
　　据创维品牌部副总监张锡鹏说，香港的刑期与大陆不同，期间的节假日会予以扣除。如此算来，即使黄宏生不上诉，他的刑期也只有四年左右。尽管获得自由后黄宏生重掌创维可能面临法律上的困难，但似乎没有人怀疑，这一天肯定会来到。

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　　人们的怀疑或许有道理。黄宏生2006年7月被定罪入狱，此前，除了最初的48个小时，他在香港是自由的。他可以创维董事会非执行主席的身份通过视频参加每月两次的董事会扩大会议，还可在香港接见他的高管。这在他给董事会的第二封信中可以找到证明：“尽管与大家分离有3个月了，他信仰的力量却没有减弱。”即使是“分离”(入狱)后，每月两次的探视时间也保证了他与企业的联系不被中断。尽管张学斌否认这种探视是指令性的，但他与杨东文等高管的频繁前往肯定不仅仅是为了安慰自己的老板——黄宏生应该并不需要普通意义上的安慰。
　　事件发生后，黄氏家族集体撤出创维的领导层，这一举措是为了取信于香港联交所和投资者，是惯例。2006年1月11日，创维股票复牌，2月8日，黄宏生的妻子林卫平女士成为创维数码执行董事。从时间上看，这一增选显得有些迫不及待。黄宏生事件前，林一直负责创维的海外采购和人力资源。“她对公司的情况很熟悉。”张学斌说。这是不是意味着黄宏生需要更多地了解董事会的动向呢？张学斌说不排除这种可能。《中国企业家》多次要求采访林卫平女士，但都被婉拒。
　　上述种种似乎体现了黄宏生本人的矛盾：一方面，他亲自培养的职业经理人没有辜负他的期望，他不用过多担心企业的经营，另一方面，作为企业的一手缔造者，他不能容忍它忽略自己的存在。中国企业一直在提倡所有权和经营权分离，黄宏生本人也一直在朝这个方向努力，但是作为中国第一代企业家，他只能做到今天这个程度。他和他的部下都把创维比喻成他的孩子，有哪个中国家长真正能够完全对自己的孩子放心呢？美国家长或许可以，在中国，只有当这个孩子变成孙子后(企业有了接班人)，升级为祖父的家长才可能变得超然，或者那时他已经力不从心。

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　　摇控
　　尽管获得自由后黄宏生重掌创维可能面临法律上的困难，但似乎没有人怀疑，这一天肯定会来到。
　　 2001年开始，过去事必躬亲的黄宏生看到了制度的建立，职业经理人的勤奋。权力下放了，他的观念一时还不能转变。另一位深圳企业家王石曾对《中国企业家》讲述退出万科总经理一职初期时的不适应，他用“抓耳挠腮”形容心里的没着没落。2001年，张学斌的授权书拿到手不久，创维营销总部在东莞开会，讨论关于广告投放的事。黄宏生和张学斌参加了会议，黄像过去一样对具体的操作提出自己的要求。会后，杨东文听说了此事，很生气：营销总部本来是直接对他负责的，这是授权书里明确规定了的。张学斌和杨东文决定认真跟黄宏生谈一次。“那是我们惟一一次近于严肃地跟他讨论关于放权的事。”在深圳一个饭店里，张对黄说：“你如果再这样，我们很难开展工作。人家会想，老板这么讲，你这么讲，我们听谁的？肯定是听老板的嘛。再者，你不是白花钱请我们来吗？多冤枉。”黄说：“以后你们的会我不参加了。参加，又让我讲话，我忍不住要指出问题来。”“有问题你写个条子给我们就好了。”张学斌说，“会你不能不参加，话你也还得讲，你可以讲宏观的，产业啊，你的理念啊，等等。”
　　 “我的原则，不是老板不能管我们的事，而是不能破坏流程，影响整个管理体系。否则两个声音，大家肯定听老板的。”张学斌对《中国企业家》说。
　　但是在中国民营企业老总抓一个企业倒一个的背景下，人们认为一个真正失去黄宏生的创维是不可能逃出这一宿命的。换言之，黄宏生并未真正与企业隔绝，他一直在遥控着他视为生命的创维。
　　 “你要说商量肯定是有的。他不在企业里，不知道具体情况，怎么能遥控呢？”张学斌认为“遥控”的说法不符合实际。

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　　 “我的合同里写着，如果亏损一千万就下台。”刘棠枝说。创维每年的淘汰人数在30%左右。
　　 2000年，创维亏损将近1亿3千万，2001年扭亏为盈。黄宏生开始拿出500万股期权给张学斌，然后是800万、1500万。“我一次都没跟他提过要求，都是他主动给的。”张学斌说。“你做好了，他不会亏待你，傻瓜才亏待你。没做好就是提也没用。”目前张学斌已行权1800万股。
　　黄宏生曾说：“经过这么多事情，我终于想通了一个道理，企业小的时候百分之百的钱都是自己的，企业大了以后，一切都是社会的。对这个社会资源，我只不过有决策权，而使用权和所有权，并不完全属于我。在这种大的社会财富里面，如果只有我一个人，很可能不小心决策不当，导致企业的失败。但如果引进人才，逐一授权，监督管理，培养人才，肯定能发展。而不授权，搞独裁，企业肯定是死路一条。两个做法，一个做法就是所有的资金使用，甚至连一万块钱都由我自己批，这样，企业一定会由大变小，最后死亡。另外一个办法是授权。不授权注定要失败，为什么要走注定要失败的路子呢？”

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　　事实上，张学斌的授权书也是他主动争取来的。面对混乱的组织结构和错综的人际关系，没有强大的权力，自己这个中国区总裁(曾被陆强华拒绝的位置)只能是形同虚设，况且当时创维员工都知道，此前坐在这个位置上的人呆不了三个月就得走人。张学斌对黄宏生说，如果你不答应，我就去做一些小的事情。他没想到黄宏生当时就签了字。
　　 “其实刚开始的时候他也在观察。”张学斌说。黄宏生会经常到财务那里了解情况。“他要看你是不是真在为企业出力。”
　　张学斌砍掉了那些亏损的网络、电脑公司，建议成立彩电事业部来集中管理创维的主业。建议被采纳，2001年6月，张改任彩电事业部总裁。他发现一个奇怪的现象，年终为创维设计院的人发奖金，领到的和没领到的都有人离开创维。这说明奖金是无效的。“拿了的也不知道为什么拿。”张学斌曾看到黄宏生当场决定获奖人选，并没有一定的标准。通过调查，张学斌写出了一套员工业绩考核方案，把业绩(经过市场检验的)与效益真正挂钩。
　　张学斌的措施与杨东文的改革汇合了。潘志峰是这场革命的亲历者和受益者。2001年6月8日，他成为苏南分公司南通办事处的经理。当时南通只有6个代理商，按照以往的做法，只要等着他们来提货付款就可以了。“那时候代理商已经做大了，他可以不卖我们的产品而卖竞争对手的。”现在，完不成任务，是要受罚的。潘志峰当年发展了一百多个新客户，销售完成106%，回款完成103%，年底得到近3万元奖金。他却一点儿高兴不起来。因为急于开拓市场，一个经销商让他先送货再付款，结果有2万多元未能收回。那一天正好是潘的生日。奖金只剩下6000多元，他很难过，哭了。他曾想离开创维，但是一个刚毕业的大学生不到一年就能做到办事处经理，创维的发展空间让他不能割舍。2002年8月，他成为北京分公司业务部经理，2005年初，就任北京分公司总经理。潘志峰对日期的记忆非常精确，可以看出他对自己在创维履历的珍惜。

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　　在黄宏生给张学斌描述创维的广阔前景以吸引他加盟的同时，杨东文开始了改革。他预感到家电连锁企业必将代替日渐式微的国营百货和自营专卖店，于是与之建立了战略合作关系。潘志峰记得，2001年，贵州办事处的会计从深圳开会回来说，悠闲的日子结束了，厂家等代理商代理商等消费者的做法行不通了，要主动去寻找市场。与此相应，分公司和办事处都有了一定的浮动定价的权力。但是财务政策没有改变。杨东文刚到创维时职务是财务总监，他所坚持的收支两条线的做法一直沿用至今。
　　陆强华与那些营销骨干的离去这时变成了好事。“如果他们都在，改起来肯定会有很大阻力，因为他们的思维已经形成了定式。”张学斌评价说。
　　营销方式变了，集团总的组织结构仍然杂乱。一个产业公司有几个老板，不知道该听谁的；产品设计与市场脱节，自说自话；创维在电脑、网络等行业的多元化严重亏损。黄宏生每件事都要过问，中层发放奖金，超过一万元都要他亲自批。这一切都要等一个叫张学斌的人来治理。
　　张在椰树集团的日子很好过。该集团的主打产品是椰汁，因为没有什么竞争对手，所以行业利润很高。张学斌是四川人，董事会里只有他一个非海南岛籍，但是得到了大家的认同，做到总经理也属不易。在海南，张学斌有带游泳池的房产，有丰厚的股票分红，而且从来没有加过班。“真正打动我的是他(黄宏生)的愿望，非常强烈，要把创维做成一个国际品牌。”张学斌说，黄宏生打开电脑，给他描绘产业的发展，未来的市场空间，“他心中有梦想。”
　　正好张学斌也是一个有梦想的人。他的生活没有压力，也没有创新，明天和今天做的事都一样。“这样人就没有激情了。”椰树集团虽然已经进行了股份制改造，但是管理层固有的观念很难改变，“你看到很多机会，却很难去做。”
　　黄宏生问张学斌需要多少薪水。张说够我在深圳的生活费就可以了。他不缺钱，他在椰树集团仍有股份，他相信只要自己做好了就不会被亏待。2001年3月，他来到了深圳。
　　王殿甫初到创维，看到了黄宏生签署的给张学斌的授权书，其中一条是3000万元以内的材料费可以由张自行决定。“3000万？还有这样授权的？”王为之咋舌。均富会计师事务所进驻创维后，也对此表示“权限太大”。“这很正常。”张学斌对他们说。事实上，经营过程中，超过3000万元的支出很少。
　　这在黄宏生也是破天荒。因为出身贫苦，他对钱财一向谨慎。创维流传着许多黄宏生吃大排档、坐摩的之类的勤俭故事。除了杨东文和张学斌，李成章还曾为黄宏生推荐过一个叫梁钧的毕业于中南财大的学生。梁的任务是让创维能够在香港主板上市。他的工作很出色，创维如期上市，他按照事先的约定，向黄宏生索要应得的3000万元佣金，未果。梁在失望之后对黄宏生展开报复，一度使创维的股价跌到历史最低。李成章曾对此评论说，错在黄宏生。

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　　再造创维
　　 “不授权注定要失败，为什么要走注定要失败的路子呢？”
　　事实上，即使是在监狱里，黄宏生也没有中断过与他的职业经理人的联系。每月允许有两次探监，时间为半小时，高管们会依次前往会见。
　　 2005年9月，一度离开的杨东文回到创维，担任彩电事业部总裁。黄宏生一直希望他回来，在北京参加政协会议时还与他一起喝咖啡聊天。张学斌一直兼管彩电事业部，“忙得一塌糊涂，感觉很疲惫。”他对黄宏生说：“这样下去会把公司的事情耽误了。”杨东文再次到深圳出差的时候，张学斌与他谈定了归队事宜。
　　黄宏生有什么魔力能让张学斌如此尽心尽力？还能让杨东文去而复返？
　　张杨二人都是他们在中南财大的教授李成章介绍给黄宏生的。李成章曾是李嘉诚盐田国际的经济顾问，退休后成为创维首席顾问。杨东文1998年到创维，张学斌比他晚三年。在张学斌来之前，黄宏生对待职业经理人的态度完全不是今天这个样子。
　　张学斌原来是海南椰树集团的总经理。因为李成章的介绍，黄宏生对他已有耳闻。1999年，黄到海口开会，在杨东文的陪同下，参观了椰树集团，与张学斌有了第一次接触。“他对我们的管理方式比较感兴趣。”张学斌说。那时候创维还藉藉无名。杨东文曾对他提起过自己到了创维，当时他的反应是：“创维是干什么的？”
　　 2000年8月，创维营销总经理陆强华与黄宏生反目，带走包括大区经理在内的150多名营销骨干，创维陷入低谷。由于之前陆强华的出色营销，创维由几亿元销售额的小企业扩张到了40多亿元，仅靠黄氏两兄弟显然已经不够。黄宏生想到了张学斌。
　　此时，杨东文接替陆强华成为创维的营销总经理。陆强华的功绩无人否认，但他在创维四年建立的营销模式已不能适应买方市场的到来。“事实上，他走以前创维的业绩已经在下滑。”张学斌说。创维上市第一年的中报就亏损6000万元。潘志峰是2000年大学毕业进入创维的，当时在贵州办事处工作。他所描述的当时创维的营销机构的状况与国营单位相仿，坐在办公室喝茶看报，等着代理商上门。陆强华着力推行的代理制走到了尽头。“每个成功的经理人都不愿意承认自己曾经使用的方式过时了，这是需要特别警惕的。”张学斌说。陆强华拒绝黄宏生把他从营销总经理调为中国区总裁。他与黄宏生最后对簿公堂的事实说明，当时的职业经理人仍然停留在对老板忠诚而不是对事业忠诚的水平上。

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　　 2006年12月，全国人大副委员长王光英视察创维时，曾拍着王殿甫肩膀说，小王，还不退休啊？王的政府关系可见一斑。后来也是因为他的出面，深圳市政府要求当地媒体不报道创维的负面新闻。
　　回到12月8日。当屏幕上的黄宏生和王殿甫出现在创维300多位经理人面前时，礼堂里响起了持续而热烈的掌声。黄宏生说的话不多，他的出现使一种悲壮的气氛在人群里蔓延。创维的员工都认为自己的老板是受到了构陷。黄宏生在2006年10月12日写给创维董事会的第二封信中也说：“创维的创办人黄宏生……不幸遭暗箭强射落马，被迫到十八层的地狱长征。那深处的空间有限，但他的心中却扬起自由的风帆。”大会结束时，全体唱《创维之歌》，很多人都流下了眼泪，潘志峰也是其中之一：“当时就想，不把市场拿下来就不回来见黄老板了。”
　　创维的一位员工提到一个细节。创维出事时，与创维毗邻的TCL的员工到创维大厦就餐（当时TCL尚未有自己的食堂），对创维与平时无异的秩序颇为感慨。
　　 2005年3月，黄宏生获得香港高等法院许可到北京参加政协会议，返港时在深圳会见了创维的高层。创维品牌部副总监张锡鹏当时在场，他回忆，黄宏生向高管们鞠了一躬，说谢谢大家。

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从工厂出来，张学斌又出现在东莞营销总部，听取刘棠枝的汇报。创维的销售队伍没有受到太大影响。现任广东分部市场经理的魏巍当时还在临沂办事处工作。“我们觉得这不是什么大事儿，只不过大家的动力反而更足了。”“很简单，”创维北京分公司总经理潘志峰说，“谁给你（员工）发钱？”
　　不断地奔波让张学斌疲惫不堪。一周后，创维的视频会议系统建立。
　　下午5点，媒体见面会开始。张学斌和创维集团的高层手挽手站在一起让记者们拍照，没有人看出来主要发言者张学斌的疲惫。
　　见面会结束后，张学斌又与事先约请的几位香港专家坐在了一起。“香港的法律我不懂，争取股票复牌应该怎么做不知道。”专家的建议是：成立一个由香港人组成的独立委员会，监督创维董事会的工作；由独立委员会聘请会计事务所对创维的假账问题进行审查；补选新董事进入董事会。12月8日，由三位香港法律、财务、证券界的知名人士组成的独立委员会成立，并聘请均富会计事务所进行第三方审计。事实证明，来自专家的意见对创维恢复公信力以及之后的复牌起了关键作用。
　　 12月2日上午，张学斌两天来几乎不停在响的手机上出现了黄宏生的号码。经过48小时，黄走出廉政公署，但仍被限制离境。尽管张学斌说自己自始至终没有感到那次事件中的黄宏生流露出过紧张和焦躁，但视企业如同生命的黄的心情应该可以想象。张学斌向董事长（与员工们不同，张在创维一直称黄为董事长）简单汇报了当前的情况。黄宏生说，自己显然已经不能再担任上市公司董事会的执行主席，需要找一个对投资者而言有说服力的人物来撑持门面。黄提出几个人选，其中有王殿甫的名字。
　　电话持续了半个小时。黄宏生提出的人选中，只有王殿甫，张学斌没有见过面。他接着查看了王的简历。王殿甫已经69岁（2004年），曾担任中国电子工业总公司总经济师、电子系统工程局局长，并有在深圳电子行业上市公司中的工作经历，现任中国电子商会副会长，深圳市电子商会会长。张学斌直觉这个人符合当下创维的需要：有深厚的政府背景，又有电子企业工作经验。
　　王殿甫随即接到了黄宏生的电话。在王考虑的一段日子里，深圳市政府也劝说他接受创维的邀请。12月8日，王殿甫正式上任，赴港与黄宏生通过视频主持创维的全国经理大会。