【资料】成本控制之《造价管控篇》 冰临城下 【转贴】

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【资料】成本控制之《造价管控篇》




冰临城下  2014-10-20   |


一、存在问题：


1、编制清单时，存在工程量少算或漏算以及清单特征描述不准等现象。


2、施工单位投标价格高低不一，甚至还有施工联合串标单价现象，公司无法对合理价格做出准确判断，麻木追求低价中标；从而导致中标价格也许是经过施工单位抬价后的高价；也许是低于成本的价格出现豆腐渣工程。


3、投标人会利用清单工程量的可能变化进行不平衡报价，对清单工程量预计结算时工程量会增加的项目报高价，反之则报低价；对于清单文件中无具体工程量的暂定项目，预计要做的报高价，预计不做或拟再分包的报低价。利用设计变更进行不平衡报价，对设计图纸中不明确或遗漏之处，预计修改后工程量会增加的项目报高价，反之则报低价。


4、在开标过程中，没有专业人士对技术标中的施工方案、施工进度计划横道图、网络图、劳动力计划安排进行评审，导致很多二三流企业乃至挂靠单位以低价中标的渠道进入集团承包基建项目；造成工期浪费。


5、施工单位战线拉得太长，导致资金、机械设备、人力资源周转困难，从而影响工期浪费；


6、基建体系所建立的战略合作伙伴数量太少，参差不齐；大宗建筑材料未集中采购。


二、对策


1、对清单编制的质量建立奖惩制度，通过奖惩制度手段来制约清单编制人，从而达到提高清单质量的效果。


2、公司在开标前需对该项目做出详细的预算，对成本做出分析，确定准确的拦标价格，达到正真合理低价中标的目的。


3、公司首先应有一套完善的图纸及一份高质量的工程量清单，以避免因图纸的不完善和工程量清单的编制失误给投标人留下可乘之机。


4、建立集团内部技术标评定专家库，工程开标时通知技术标评定专家进行评审；对技术不够成熟或实力不够雄厚的企业予以否决。


5、应对施工单位做出明确规定，施工单位手头拥有两个以上在建的三一集团项目不得参加第三个项目的投标，确保工期不被造成的浪费。


6、按设计、总承包、专业分包、专业及大型设备供应、大宗材设供应等建立战略合作伙伴关系。每种类同级别合作伙伴关系不少于3家以上。


如此操作，可缩短招标时间；基于建立在互信基础上，节约工程费用；可加速验收移交使用时间；有利于后序保修与维护。


对大型大宗、品质要求高的材料设备集中选定定供应商。签订长期采购合作计划，如通风气镂、墙板、耐磨地面材料、铝型材、母线槽、电梯护梯、电缆、钢材、厂矿灯具、混凝土、外墙石材、卫浴洁具等。如此操作能保证材料品质达到公司要求；在施工中能保证按时供货；减少承包方采购成本，降低材料购买成本、从而为公司节约建设投资成本。