国际贸易实际操作中的几个案例 [转贴]

小P

/原作者mocun

一些非常有人气和值得学习案例，我个人觉得学到很多，故转贴这里，与大家分享！ 谢谢mocun 先生能够无私地公开这些经验！

小P

　　前两天收到总部一个E-MAIL，说一个供应商的货出现问题，是托盘不好，在客户租的仓库里重新打了托盘，发生了大约240美元的索赔，费用列得很详细，连税都列上了。
　　
　　我先要求总部向客户要照片，否则无法证明发生了什么事情。
　　
　　照片过来了，我看了半天才明白，原来供应商用的托盘是那种只在上面钉了木板，而下面没有钉木板的那种，日本那家仓库真“负责”，把三十个托盘下面都钉上了木板。
　　
　　对于托盘应该是什么样的，我还真没把握，拿起电话，问了我另一个专门做仓储的朋友，人家告诉我，上下都有木板的那种强度是要好一些。我开始和供应商交涉，这家供应商本身也就是工厂，听了我的叙述，人家很委屈地说：“从去年开始，我们一直用这种托盘出口，你们也一直没说有问题，怎么忽然提出索赔？是不是现在货多了，客户就开始找事了？”
　　
　　我同意她的分析，也认为确实有这种可能性，因为我也听总部的人讲过，现在客户那里的货多得原来的仓库里放不下，正在找仓库。
　　
　　我说：“同意您的分析，如果客户从去年一开始做的时候，就提出来的话，是完全可以理解的，现在突然提出来，确实让人感到有些过分。现在有两点需要解决：一是下一批货，千万不要再使用单面木板的，否则还会发生费用。二是这240美元的费用问题，我个人认为，你们没什么责任，只不过这个费用已经发生了，而这个客户又太大了，大到我们不敢轻易得罪他的地步，所以不管怎样，我们公司都得付给客户。您看吧，如果您愿意帮我们分担一部分，非常感谢。一半也可以，三分之一也可以，或者您完全不负担，我也不会说什么，我去做工作就是了。”
　　
　　听我这么讲了，对方的副总语气明显缓和了许多，说：“您要是这么说的话，我和老总商量一下，然后给您答复，我感觉应该没什么问题（指帮我们承担一部分）。”
　　
　　但后面情况有些复杂，因为下一批货当天就要装箱，必须尽快阻止将这些单面木板的托盘装入集装箱。我和他们谈：“请一定想办法，改成双面木板的托盘，如果能做到这点，我和公司谈，第一次发生的费用，由我们公司来承担。”
　　
　　另一方面，我向总部说明了情况，总部也做了调查，原来是客户新租用的仓库的问题，那家仓库使用的一直都是双面木板的托盘，就认为单面的强度一定不够。
　　
　　我乘机以供应商厂长的名义讲，以前客户来的时候曾经讲过，如果双方今后有任何变化，一定要即使通知对方。而现在是中方没有任何变化，客户那里发生了变化，没有及时通知供应商，却擅自做主，且要求索赔，使供应商对客户的信誉产生了怀疑。现在下一批货物已经装箱了（这点我把装箱的时间稍稍提前了一些），重新换托盘，势必产生掏箱费和装箱费，还有可能要更改船期，还要发生空舱费等等，我现在正在和供应商谈，如果供应商肯配合我们换托盘，第一次发生的费用应该由我们来承担，这样才显得公平一些。
　　
　　可能是我做得太逼真了，过了半天，总部告诉我，他们去了客户的新仓库，经过再三解释，那家仓库同意接收单面木板的托盘。
　　
　　这样，当我紧急通知中方不用再改的时候，中方港口这边正为找不到木板发愁呢，正要派人去购买木材，呵呵。
　　
　　总部也还算公平，当我告诉他们从去年开始一直是这样的托盘出口的时候，总部的人马上说：“要真是这样的话，恐怕没办法索赔。”

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以前发生过一些索赔，其中一次是比较有代表性的，我在出口N（电解）金属时，本来应该打托盘，然后用打包钢带捆结实，可是N金属经过剪切，变得非常锋利，常常会把钢带崩断，所以运到目的港的货物常常是只有二条或三条钢带，严重的时候甚至只剩一条了。不得不在目的港重新捆好。

　　开始几次也没有提出索赔，只是把照片转过来，要求供货商注意，但直到有一次，根本没有托盘，而是有四根大钢筋把这些片状金属串在一起，看到照片，当时我半天没反应过来，后来仔细想想，供货商可能是想反正你要托盘不过是用叉车搬运时候比较方便，用四根钢筋也可以起到这个作用。
　　
　　但实际上效果并不好，因为N金属本身很重，四根钢筋没有能起到预期的效果。
　　
　　总部让我和中方谈在目的港全部重新打托盘，费用由中方承担。一共需要打70个托盘。
　　
　　供货商的进出口部总经理和我关系很好，这个业务本来也是我们两人一起开拓起来的，所以他很痛快地答应我：“这样吧，我也不说什么了，不管费用多少，我们承担一半，可以吧。”
　　
　　我觉得已经很不错了，但没想到总部报过来的费用吓了我一跳：50万日元（4000多美元）。
　　我让他们把各项费用详细清单提供给我，等拿到清单，气得我差点跳起来。
　　
　　虽说日本人工费贵，各种费用都贵，但也没这么算的：
　　
　　租两台叉车用两天，一共雇佣四名工人，也是两天。
　　
　　我拿起电话，气冲冲地和总部的人讲：“按照你费用清单中的租用费用，你给我租一台叉车一天时间，按照你的价格买70个托盘，不用雇佣工人，我自己从北京做飞机过去，我自己打托盘，8个小时绰绰有余，住一个晚上，第二天我回北京，这样全部费用算下来，包括我来回机票和在日本的住宿等，都用不到你表中费用的一半。”
　　
　　我说的这些是有根据的，因为我本身是学机械的，在工厂做过设备维修技术员，在日本的工厂里也进修过，进修时空闲时间恰好练过开叉车，而打包的工作实在都算不上技术活，最多也就是一个熟练工种。
　　
　　总部的人（比我小几岁）真吓了一跳：“默桑，您别这么讲，您也知道我不懂技术上的事情，仓库给我报过来，我就给您转过去了。真不知道这价格是否合理。”
　　
　　我怒气难消：“在天津仓库，我亲眼所见，三个工人，一台叉车，打四十个托盘，只用了一个多小时，你算算，在日本怎么可能用这么多人，还要用这么多时间？！”
　　
　　他连忙表示再去核实一下，赶紧挂了电话。
　　
　　那段时间想起这件事，我就气不打一处来，一直没再理会他，偶尔通电话，他也一直没有说起这件事情。直到过了两个多月了，我想还是问问他怎么样了，适当赔偿一点还是合理的，毕竟中方没有打托盘嘛。
　　
　　没想到我一问他，他用掩饰不住得意的口气告诉我：“那批货我转卖给印度了，我没告诉他们有没有托盘。他们收到货以后也没提托盘的事情，嘿嘿。”

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　　但是，采取以下的办法，可能会有所帮助：
　　
　　1）对新工厂或新贸易商，从小单子开始。通过试单，一步步了解对方，也让对方了解你。万一发生什么不测，损失也较小一些。
　　
　　2）有选择地分散采购来源，对于某些贸易商或工厂而言，如果你的单子足够小，有时候对方会想：“反正数量不多，为了这点数量得罪大客户，不值得。”
　　
　　3）注意培养信用好，价格适中，质量不错的供应商。对这样的供应商，应该优先把单子给他们，使他们看到诚信的作用。
　　
　　4）经常与供应商联系，了解货物的准备情况，并与他们多沟通（感情），有可能的情况下，尽量帮助他们解决一些问题（如我有一单900吨金属硅的合同，原来谈定的是T.T付款，后来对方想改信用证打包贷款，我二话没说，就帮他们办了）。
　　
　　当然，这里只能笼统地谈谈，实际应用中比这个要复杂一些，主旨是一定要抓住供应商，使他们觉得和你做生意不会吃亏，或者暂时吃亏，长远来看，还是有益的。



大约5-6年前，我接手电解锰业务。当时的情况是，上半年北京事务所只做了20吨，我们公司在这个领域里的份额也不是很大。
　　
　　当时总部那里负责这个业务的是宝守，他的思想很保守，做生意时总是瞻前顾后，惟恐出现一点差错。知道我负责这个业务以后，他先给了我一个60吨的单子，我就向W公司（上文中提到过的国内大公司）发出询盘。
　　
　　恰在这时，我收到另一家公司的一个报盘，这是一家小公司，他们的报价比W公司的报价低5美元，应该说在合理范围以内。我等了两天以后，才和他们联系，他们那边的负责人是L先生，通话以后的感觉是，人还是比较诚恳的，也比较明白事理，我们谈得也比较愉快。
　　
　　在向宝守汇报以后，我们决定试做一下，即在他原保价的基础上，还5个美元。L先生很痛快，他先确认了。然后闲聊的时候，他告诉我，原本报价就比较低，再降5个美元的话，利润空间就更小了，但能和我们公司把生意做起来，还是很有意义的。
　　
　　同时我们确认了W公司的报价，我只是问了一下有无降一两个美元的余地，结果降了一个美元确认的。
　　
　　但后来L先生的报价一直比W公司低许多，以至于后来W公司的报价再没有能够成交过。
　　
　　和L先生从最初的60吨，到每个月120吨。后来有一次，一下定了三个月的货，每个月240吨，合作一直都很愉快。因为当年中国出口日本的电解锰全年不过3万多吨，而我们一下就定了720吨，应该说算是不小了。
　　
　　可是没想到，这三个月合同执行完以后，当我再一次向L先生发出询盘时，L先生忽然对我说：“默先生，以后我可能不再做电解锰了。”当时真吓了我一跳，忙问他原因。他告诉我，因为工厂不肯报三个月的价格，他是判断市场报的价格，但结果是亏损了。
　　
　　我非常感动，因为他没有因为亏损而向我提出涨价，也没有推迟交货。我想了一下，很诚恳地对他说：“如果让我说，你最好还是做下去。因为你在我们公司这里已经有了做出了信誉，如果你做下去，我不敢说每次都给你一个好价格，因为那毕竟得能卖出去才行。但我可以保证一点：只要我这边有了单子，先让你挑，你不做或者做不了的情况下，我再找别人询。”
　　
　　L先生也很感动，他说：“既然默先生这么说，我就做下去。”

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下面我继续讲我的经历，这样做有两个目的：一是希望大家通过我的叙述，了解作为外方（通常情况下是买方）的操作程序和他们的思维方式。二是我也想反思一下目前我这种做贸易方式的演变过程，不知道是不是自己看到过太多的失败，太多的违约，才形成目前这种风格。
　　
　　W公司下属湖南分公司和我做锑锭生意，在发生了全面违约以后，该公司的Z先生抓住时机，连续和我们签了几个现货合同，价格都不低。但遗憾的是，每次交货都出现了问题，而Z先生的解决方式也很简单，每次都说，你再和我签一个单子，我给你们优惠。这种说法原本也没什么问题，但几次做下来，我们发现他交的每一单货都有质量问题，这使得我们有些担心他拿货的渠道，不再是以前长期供应的厂家；而且比较气人的是，通过这种方式，使得你不得不再度购买他的货，否则你前面的损失就无法弥补。正在我们犹豫是否停止从他那里采购的时候，他交的最后一单货出现了严重的短重。
　　
　　二十吨货原本正好放在二十尺柜里面，但到岸后，却发现只有十七点五吨，短重二点五吨。货值大约一万一千多美元。Z的态度还算不错，说由他来负责处理。并向我们要来了保单（那时做的是CIF条款），他去向保险公司交涉。后来告诉我，保险公司同意理赔，但要等一等。这一等就等了半年多，其间我催了他至少二十次，最后可能被我催急了，说了实话，他说那保险公司讲的，等Z所在的公司在保险公司交的保费够赔偿金额的时候，就理赔。
　　
　　从来没有见过这样的保险公司，更没见过这样的理赔法，无奈之下，我只好向总部汇报，总部和客户商量以后，决定以后不再通过Z的公司采购了。
　　
　　我有些气不过，就和W总公司说起了这件事，其实当时也就是抱怨一下。但赶巧了，W总公司做锑锭的部门刚刚换人，新来的经理在考虑怎么样把业务做起来，他们内部商讨以后，提出这样的解决方案：由W总公司赔偿我们的损失，以后的业务也由总公司直接做。
　　
　　这无异于天上掉馅饼，我连忙向总部汇报，总部和客户协商的结果是：既然W总公司如此诚恳地提出了负责的解决方案，那么请W总公司承担全部损失的70%即可，其余部分由用户和我们公司分担。
　　------当时我没有多想，现在回首这段往事，我真有点搞不清楚另外的30%是否真的由我们公司和用户分担了，抑或所谓分担只是一个说法，实际上全部由用户承担了。
　　
　　关于“分担”多说两句，刚来公司不久时，陪同我们公司总部的一位资深经理和两位客户拜访江西，那次拜访的一个目的就是解决中方要求涨价问题。在饭店里，那位经理请两位客人先休息，告诉他们会谈在一小时以后开始。然后把中方的经理和我请到他的房间，他似乎在不经意间回顾了两家公司合作的历史，中方经理赶紧申明这次是工厂要求涨价，实在是没有办法等等。总部的那位经理继续说：“这家客户已经通过贵我两家公司采购了好几年了，现在突然提涨价，确实不太好，你们看是不是这样，工厂要求涨价部分，由贵我双方分担了，不和客户提涨价，怎么样？如果你们同意的话，待会儿会谈的时候，我们就不再提这件事了。”中方经理与同事稍稍商量了一下，就同意了。
　　
　　那次出差后面的行程再没有涉及涨价的事情，我有些不解，忍不住问他是不是真的由我们公司承担涨价金额的另一半，他说不是，由客户承担。原来他和客户也提出分担的方案，客户也以为是和我们公司分担。
　　-----我真有些惊讶：“那不是说，我们就没有损失了吗？”我傻呼呼地问他这么个问题。他耐心地给我解释：“我们也增加了成本，譬如我们两人的出差费用。。。。。。”
　　
　　只记得当时我一时决定不了是不是应该佩服他。

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失去信誉时所面临的尴尬境地，这也正是许多中国的贸易公司都要面对的棘手问题。在我所接触过的几个行业中，遇到市场发生连续的、大的变动时，还能完全按合同条款履约的公司确属少数。
　　
　　上个世纪九十年代中期，在一个行业的市场发生重大变化时（价格上涨了1.5-2倍），国内大公司W公司坚持按原价交货（当然，按时交货已经是不可能了），在用户中赢得了信誉。但据说该公司当时为此承担了数百万美元的损失。姑且不论W公司有这个实力，当事人能够顶住压力，说服领导，承担了这么大的损失，实数不易。风波过后，多数用户都通过W公司购买该产品，总算给了W公司的诚信行为以回报。
　　
　　信誉不仅仅看公司，也要看业务负责人，上述例子中的W公司在这个领域里的诚信行为，应该讲有一半是当时的业务负责人的努力。在稍后一些时候，我们公司和W公司在另一个领域的合作，在市场发生波动时，W公司要求全面涨价，因为是大宗商品，十几个合同算下来总的涨价金额超过40万美元，虽然总部的负责人对我的同事和宝守咆哮了好久（那段时间他们两人都怕接总部那人的电话），但最终还是接受了W公司的涨价要求（否则W公司不交货，而我们总部已经与客户签了销售合同）。此后我们公司和W公司再没有过这个商品的交易。甚至总部很少向北京发这个商品的询单，后来我这位同事负责的另一个领域也发生了重大损失，最终，他自己离开了公司。
　　
　　讲这些是为了使大家理解为什么外商会有这样那样的担心，确实是因为我们有些同胞的不诚信行为导致了整体中国贸易公司形象受损。
　　
　　下面我谈谈解决这个问题的思路：
　　外商多疑是因为他们听到或见到太多的负面信息，但他们同时也比较相信直接经验，即他们自己的经验。据此，从小的单子做起，尽量保证不出任何（哪怕是微小的）差错，这点非常重要，微小的差错都会使人怀疑你是否专业。做上几单以后，外商就会逐渐相信你，交易数量会逐步增大，而交易条款也会逐步宽松。

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前几天订了几个小单子，其中有一个有点意思，有家供应商给我报价USD1080/MT，我认为是很好的价格，因为最近市场有些上涨，而这个价格几乎与以前的价格一样，同期其他公司报价中，最高的达到USD1150/MT（当然这个价位上还没有成交，他们是看市场预期报价），我报过去以后，总部的还盘是：USD1075/MT。
　　
　　我极力说明USD1080/MT价格已经很好，最好不要再还盘。但总部告诉我，他们刚刚成交的有在USD1075/MT价位的，不过既然我认为市场还将上涨，他们准备买来做库存，所以给我权限在USD1075-1080/MT之间。
　　
　　原话是：“请先按照USD1075/MT去谈，到USD1080/MT为止由默先生做主。”
　　
　　拿到这样的指示，一定要考虑好怎样去谈，因为这里的一个问题是，你得成交，否则就是你的责任，因为总部指示你成交了。而另一点是，你最好多少谈下来一点，否则总部会认为你没有尽力。如果最终在总部给的价格的上限定下来的话，一定要有一个说明。
　　
　　如果得到这样的指令，一般情况下，我主要看市场是否在急剧上涨，还要分析对方是否惜售（如果市场急速上涨，对方有可能对自己的报价后悔，那样的话，他就在等你还盘，一旦你还盘，则他原报盘失效，他可以堂而皇之地撤盘），如果是，应该以成交为主，即使是原价，也要成交。
　　
　　如果市场波动不大，对方还是希望尽快脱手的话，可以按照原价还盘，但话要讲得灵活一些。如：“总部的意见是USD1075/MT，您看怎么样，如果您觉得不妥，请告诉我您的意见，我再去做工作。”
　　
　　一般这种情况下，对方很少会直接撤盘，多会表示或者坚持原报盘，或者在USD1075/MT与USD1080/MT之间再给你一个价格。这样，你过几分钟告诉他，总部确认了，也就可以了。
　　
　　有时也有供应商直接接受还盘的，那样的话，看你自己的感觉，譬如本例中，我认为这个价格（USD1075/MT）确实很低了，愿意帮供应商一下，就可以过一会儿，告诉供应商，自己与总部沟通时，发现总部似乎还有点余地，就帮他争取了一下，结果价格定在USD1076/MT（或者USD1077/MT，USD1078/MT等）。
　　
　　本例中，由于供应商M小姐性格非常豪爽，我没多动脑筋，直接告诉她总部授权我在USD1075-1080/MT之间定下来，然后听取她的意见。
　　
　　我这么说的：“USD1080/MT以下，就算您给我的面子吧，不过USD1079/MT的话，面子是不是小了点。”
　　她立刻笑到：“是小了，太小了点。”
　　我继续讲：“USD1078/MT怎么样，面子也不小了，数字也不错。”
　　
　　于是，就定在USD1078/MT了。
　　
　　多说一句，这样做的目的是想让双方都感觉比较“舒服”，这样当发生“风吹草动”（市场突然飞涨时），对方不忍心轻易取消合同。

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　　一次，我受命和一家大型进出口公司的一个港口公司谈合装（两个发货人的货装在同一条船上）事宜。但是对于港口操作，我几乎是空白，而且谈判的对方，是个我虽然认识，但不是很熟悉的人（方先生，比我小八岁），他一直在港口工作，对港口业务十分熟悉，而且他善于学习，常常自己在网上查询到国外港口的资料，使自己在谈判中处于比较有利的地位。
　　
　　左思右想，我决定取低姿态。一上来，我告诉对方，我对港口业务，所知甚少，请对方指教，我边学边谈。
　　对方可能没想到我这么坦诚和谦虚，态度也变得十分客气，一点一点地给我讲解，将合装时易出现的问题，责任的分担等一一解释给我，然后表明对方的立场。我则是把对方讲的尽可能地记住并理解，适当判断（不做最后表态），然后我把过程告诉东子，再把我的理解也告诉东子，请他再为我讲解，东子帮我详细分析了港口业务规则和实际装船中易出现的问题，我发现，方先生给我讲的都是实话，几乎没有什么地方利用他在业务知识方面的优势来取得谈判中的优势，这个发现让我十分兴奋。
　　
　　最初每天和方先生谈过以后，我都找东子帮我参谋一下，然后和东京的白田通电话，把谈判的结果告诉他，他再找公司里的船务方面专家谈，把结果反馈给我。后来当我确认方先生一直都很诚实地给我讲解以后，就直接和总部的人谈了。
　　
　　就这样，我们整整谈了两个星期，每天通电话不少于一小时，最后达成的协议应该说是相当公平的。纠正了一处以前的装船实务中对中方不公平的“习惯做法”（应船方要求，调整船体平衡时所用时间，不算在装船时间内），以后的装船谈判可以引我们的谈判为先例。
　　这次谈判以后，我和方先生也成了朋友，他和陪我出过一次差，给我们提出了很多真诚的建议。

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在沟通案例中临时夹进去的那个故事中，有位X先生，我们合作6、7年了，近几年他由于各种原因，交货一直不及时，但他总能在最后关头交出货来。我们之间一直也争论不断，记得有一次，我陪总部的人去西安拜访他们公司，那次他交货就晚了很多。在车里，我们又激烈地争执上了。（由于他延迟交货，市场一直上涨，交货时市场价格与合同价格已经相差100多美元/吨，而货值不过700美元/吨）
　　
　　他说：“默存，说实话，跟你做生意，我老是赔钱，你应该知足了。”
　　我说：“现在你赔钱，我承认，不过得看看是什么原因造成的，你说实话，如果当初按照合同规定时间交货，你能赔钱吗？因为你公司的原因，给工厂打款晚了，工厂给你涨价，这能算在我身上吗？”
　　他说：“不瞒你说，我同时和七家用户签了合同，以我现在的实力，我也就能报1-2家，你的数量是最多的，价格是最低的，你给我个理由，为什么我要报你。”
　　我说：“好，我给你理由：你把手放在自己的良心上说，你有那么多客户，有哪一家能象我这样诚心诚意地对待你！”
　　他沉默了好久，嘟囔着：“不就是因为这个，我才一直在犹豫吗？我算被你用情套住了，有时我就想，你要不是对我这么好，我也就不用犹豫了。”
　　他接着说：“你真得理解我，我给你交一吨货，赔60美元，给别人交一吨货，赚60美元（现货市场价格），我怎么着也得给别人交一点吧，光给你交，合同没执行完，我就得下岗，我下岗了，你的合同还是执行不了。。。”
　　
　　他说的对，我是在用“情（诚）”套住他们，谈合同条款时，有时有些费劲，但在出现问题时，我极少和人就合同条款较真，都是以公平原则来和对方协商。

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　　好几年以前，我们有个很重要的客户的一位原料采购部的部长来出差，要去访问的地方不通飞机，只好考虑做火车，我找旅行社订了四张软卧车票。
　　
　　不料临近出票时间，旅行社忽然通知我，由于铁道部门自己有会议，占了一列软卧，所以原来预订的票被取消了。
　　
　　当时我急出一身汗来，那时那个产品是非常严重的买方市场，安排不好客户的话，会产生很大的负面影响。我一方面向领导报告了情况，一方面找其他渠道，但是，各种努力的结果是，都买不到票了。
　　
　　领导到是很通情达理，告诉我尽量争取，找到一张也是成功，如果实在找不到的话，就考虑换其他交通工具（如坐汽车去，但那时的道路远没有今天发达）。
　　
　　最后我决定自己去车站做最后的努力，要是还不行，就请他们换交通工具吧。
　　
　　一路上我尽全力组织语言，我想我所要做的，就是在最短的时间内，把我的焦虑传达对方，感染她，让她和我一起着急，然后就听天由命了。
　　
　　太紧张了，说过什么我都记不得了，但是我知道我成功了，因为我清清楚楚地记得售票员说的话，她一下子跳了起来，拽过另一个女人：“班长，你听听这个，他要是买不着票，不定得出多大事呢！”
　　
　　她们商量了一下，明确告诉我，刚才有人联系要退四张票，现在她们决定，只要有票，就给我留着，让我次日早晨8点去取票。
　　
　　次日早晨，我拿到了四张票。我一定要谢谢她们（因为通过旅行社买票，我也得花50元/张 的手续费），所以我提出请她们吃饭，她们无论如何不肯去，直到一周后，我第五次请她们，她们提出如果单位请客，那可是腐败，结果我只好保证是我个人请她们。
　　
　　在饭桌上又谈起当时的事情，那位售票员讲：“我也记不得你当时说什么了，我就记得一下子把我说得着急起来。”
　　说得我们都乐了。