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[工程招标] 招标代理服务的全过程质量控制（原创）

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发表于 2011-9-13 12:04:19 |只看该作者 |正序浏览

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1招标代理服务常见质量问题及原因浅析
1.1招标代理服务常见质量问题
招标投标法颁布实施以来，招标代理作为具有明确法律地位的中介服务机构，发挥了提高经济效益、保证项目质量的重要作用，但由于招标代理制度尚处于不断探索的发展过程中，相关法律法规仍在完善之中，招标师职业水平考试刚刚起步，招标代理机构和招标从业人员的水平不尽相同，招标代理服务存在不尽如人意的地方。归纳起来，大致有以下几种：
（1）重形式、过程，忽视招标的本来意义
（2）招标与造价控制脱节
（3）招标文件简单复制粘贴、照搬照抄，文不对题
（4）重商务，轻技术，一味依靠招标人提供技术资料，不加分析地简单发放
（5）项目过多，顾此失彼，资料遗失
1.2原因分析
经过简单分析，招标代理服务存在的问题有以下几点成因：
1.2.1理论功底不扎实
1.2.2项目管理模式问题
1.2.3缺少质量把关环节
2质量是招标代理服务的出发点和落脚点
孙子云“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道。”质量对于招标代理机构的极端重要性与国防对于国家的重要性相类，是企业的生命线。
招标代理服务集法律、经济、技术各方面要求于一身，在基本建设程序中起到承上启下、控制投资、奠定项目管理基础的重要作用，牵一发而动全身，一旦出现质量问题，轻则影响招标代理机构的形象，久而久之，给外界留下“照搬照抄、只重程序、没有技术含量”的不良印象，重则因招标范围、关键技术参数、资质要求错误造成合同无法签订，引起法律、经济纠纷，导致招标代理机构无法立足，后果非常严重，教训极为惨痛。因此，质量是招标代理服务的出发点和落脚点，是企业的生命线，必须引起高度重视。
3解决之道：基于PDCA的全过程质量控制
3.1PDCA循环
通过推广ISO9001质量管理体系认证，PDCA理论已为大家熟知，但实际工作中，应用PDCA作好质量控制仍停留在程序上，没有真正成为一种工作习惯，甚至简单表现在应付体系认证，获得证书这一表象上，很多人抱怨，管理体系认证其实就是补资料，这当然不正确。
PDCA其实是一种习惯，它贯穿于我们生活和工作的方方面面，各个环节。一件事，始于计划（Plan），付诸于实施(Do)，经过检查(Check)发现问题，修正计划，持续改进(Action)，周而复始，形成一个闭合又螺旋上升的动态过程，这一进程是向上的，是不断提升的，不管我们是否意识到，我们所做的每件事都经过这一过程。
3.2全过程质量控制的原则
3.2.1结构化层次管理
招标代理业务涉及工程、货物、服务三大类，特点各不相同，不同行业之间的同类招标项目差别也很大，招标代理从业人员往往要面对自己不熟悉的领域，且经常一个人同时承接多个项目，欠缺知识，业务交叉，极有可能产生细节错误，为此，招标代理机构应以知为源，以人为本，建立统一的业务知识信息平台和外围专家支持平台，将相关信息、知识、外围专家进行结构化层次管理，同时，在日常项目管理中，强调及时收集，分门别类进行管理，从信息、专家到日常资料，实现结构化层次管理，形成有根有茎、枝繁叶茂的树，体系层次分明，采撷方便，杜绝拖拉、无序等不良工作习惯。针对常见问题，建立故障树，对每类问题分解诱因，知道发现最终原因为止，然后针对原因制订对策，明确实施责任人、落实解决时机、解决办法、解决场所，注意落实各个解决，如此，即使在任务多、时间紧的情况下，仍可以发现并解决问题，将质量问题消灭在萌芽状态。
3.2.2规范化制度建设
良好的初衷和一时的热情不能形成好习惯，严谨的制度和持之以恒的宣教才能帮助员工形成良性观念，转化为自觉行为。许多公司的制度很多，但没有执行力，究其原因，除了员工自身原因以外，制度设计存在问题。一个好制度首先建立在合理的管理模式上，招标代理机构以中小型企业为主，管理层次和管理幅度不大，与专人专职的大企业相比，更强调一岗多能，一人多职，类似“项目—矩阵”混合管理模式，宜在确定岗位职责的基础上，制定具体操作流程和操作接口；其次应该可行，不仅有原则，还要有详细的操作指南，第三应有检查，制度执行一段时间后，应定期检查，将执行情况与员工考核挂钩，这样的制度才有生命力。
3.2.3注重因果关系、逻辑关联
凡事均有因有果，与其他事物有逻辑关联，招标文件的前因是国家法律法规、招标文件范本、项目批文、可研、初设、技术文件、业主需求，与招标文件同步产生的有工程量清单、招标文件技术规范、招标控制价，招标文件的后果是投标报价、中标通知书、合同，若干事物环环紧扣，招标文件的商务部分应满足国家法律法规要求，具体条款应严格按照招标文件范本（如有）的要求编制，如有特殊条款，应建立在既有法规和已有范例基础上，有理有据，至少应该是经过集体会商，讨论其合理性、可行性的基础上制定；招标文件技术部分应有经批复的设计依据，设备应有招标人根据实际需求提出、有关键技术要求、没有特定技术参数和专利的技术要求，技术部分的关键指标要求应前后一致。对于没有文件支撑、缺乏依据、前后矛盾的要求，招标代理从业人员有责任思考一下原因，除了请招标人澄清以外，有必要的时候可以请相关专家进行技术支持。只要我们在日常工作中立足法律法规、基本建设程序，凡事多想，多问为什么，很多问题都能避免。
3.2.4强调可追溯性
发生问题不可怕，可怕的是不知道因何而错，前事不忘，后事之师，为总结经验、汲取教训，从而避免问题发生，招标代理服务过程必须建立记录，重要决策、重要文件、阶段性成果建立档案，重要沟通、文件来往都应有记录，这样不仅为问题发生时提供第一手原始资料，也为持续改进质量，提高服务水平打下坚实基础。
3.2.5防微杜渐
“千里之堤，溃于蚁穴”，无数案例告诉我们，细节决定成败，招标代理服务存在的种种问题细究起来，都有征兆，有成因，这就要求我们注重细节，不放过任何质量瑕疵，注意归纳总结，把常见问题罗列出来，分析其原因，一一拿出解决办法，比如招标文件前后不一致问题，我们可以将文件中所有涉及此问题之处全部列出，标明页码，如果发生变化，所有涉及此处全部改动，文件审核人也重点关注，这样多口把关，问题相应而解；如果招标人前后发了几次各不相同的技术要求，我们应该向招标人发质疑，以何为准，请招标人以书面形式予以答复，而不是想当然地以为后者为准；再如公告要求某一资质，我们平时不接触，投标人报名时有几种不同资质，其承包范围都满足公告要求，这时我们应向权威主管部门咨询，统一口径，而不能没有依据自下结论，特别是设备招标，同一类设备有多种型号，其中有通用型号、厂家特有型号、改进型号，如果招标文件以某一特定产品、特定技术作为资格要求，就必须写明型号仅供参考，可以优化，仅是招标人的最低要求，不含排斥投标人的含义，否则必然引起投诉。
3.3具体实施程序
3.3.1计划阶段（Plan）
周密策划，以同类招标中成功范例为样板，制定工作计划、质量控制策划，落实责任人，确定关键控制点，对招标公告发布、招标文件编制、中标通知书发出等重点环节多口把关，同时加强人员培训，从思想和组织上消除问题发生的根源。
3.3.2实施阶段（Do）
严格按照计划实施，做好过程记录，责任人（包括主要负责人和配合人员）要按照职责分工和流程进行作业，防微杜渐，凡事多问为什么，知其然，亦知其所以然，不放过细节，不能以不懂为由拒绝追寻正确，放过错误。
3.3.3检查阶段（Check）
要求员工进行自检、互检、交接检，设立质检专岗，及时发现问题，解决问题，重大问题向决策层汇报，同时做好检查记录，并进行分析，发现某阶段多发问题，进行总结，向决策层反馈。
3.3.4执行阶段（Action）
根据检查情况，进行质量纠偏，通过修订质量策划方案、及时培训、对责任人进行教育等多种方式，完成质量闭合管理，以此提升整体质量水平。
4结论
质量是企业的生命线，招标代理机构必须提升内在服务质量，改变重程序，轻内涵的传统做法，深挖技术潜力，提升服务水平，通过健全组织机构，设立专人进行质量控制，建立质量控制制度，对信息、资源、人力、财力进行结构化层次管理等手段加强质量控制，同时，加强对员工的教育培训，从细节入手，凡事有记录，事事有因果，加强因果关联关系认识和管理，对错误采取“零容忍”的态度，凡质量问题均要进行因果分析，不找出问题根源不放过，不拿出解决办法不放过，不对责任人进行教育不放过，不进行复检不放过，只有这样，招标代理才能为社会认可，达到可持续发展的理想状态。