[转贴] 顾雏军：我有九大教训

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管理学中有一个“总裁寿命周期”的假说，认为总裁成功的经验和做法在环境变化后可能成为企业致命的毒药。从李自成到毛泽东，从中国历史上的农民领袖到今天的民营企业领袖身上，我们无不悲哀地看到“总裁寿命周期”在一幕幕地上演。

   文一：跳出道德化窠臼

   顾雏军可能就此倒下了，就像他自己所说的：“一切都晚了”。

   顾雏军可能确实违规挪用了资金，因而也应该受到法律惩罚。

   总之，顾雏军失败了。

   [相关专题] 顾雏军：从风光无限到四面楚歌

   但如果，就此说顾果真是骗子，果然是贪婪的化身，是盛宴中欢快的食者，则令人感到悲哀。

   其实，我们理智上都知道中国文化中有个“胜者王侯败者贼”的思维恶习。但我们每个人又很容易将身边的万事都简单甚至霸道地归于道德品行，而义愤填膺地充当一个一知半解的卫道士。于是，我们总分不清成败与好坏有什么区别，总分不清对错与善恶有什么差异。于是，在中国，失败者要面对的，除了嘲笑，通常就只有砖头。这就是中国企业家所面临的最险恶的一大软环境。

   殊不知，世上最便于客观看待的就是成败，而最难公平评说的就是善恶；对世上最有借鉴价值的正是对成败的反思与分析，而对世上最无益的则莫过于自以为是的动机评判。正如钱钟书先生曾讽谕过的：所谓善恶之分，本质往往只是人我之别——比如对于自己的牙刷。我们做的无用功太多了，除非我们存心要为后人留下数不尽的平反素材。

   为此，我们本期约请三位业内专家探讨顾雏军，目的不在于定罪，也不在于鸣冤，而是为了理性评估顾雏军的同时，呼唤各界：多分析成败，多总结得失，多一些思考与宽容；少一些刻薄，少一些帽子，少一些只是“人我之别”的道德标签。最终，为了使更多的企业家少走弯路，更快走向成功，走向持续的成功。

   文二：对话顾雏军：产业帝国梦，怎么就碎了？

   本文智慧支持：和君创业执行董事长、科龙公司顾问李肃

   这是顾雏军近期心声的一次充分传达。

   作为这次对话的另一方，和君创业执行董事长、科龙公司顾问李肃，在此次事件的前后与顾雏军曾进行了多次非常深入的探讨。

   本文有顾雏军7月中旬后的深刻反思，也有李肃作为产业研究专家的沉痛剖析。

   至今，顾雏军谈起他的创业史仍然意气风发，而李肃谈起顾雏军，却充满了同情与遗憾。

   7月中旬，当李肃拿出一套拯救顾雏军的方案时，顾说：“一切都晚了。”

   当李肃问：“这么好的局你布完了，为什么你‘死’了？郎咸平与你战争了一场，怎么你就脆弱地倒下了？你到底是怎么‘死’的？有没有过反思？”

   顾雏军长叹：“我有九大教训啊……日后会认真反思。”

   这次事件的结局很有可能是：一个仍不服输、永远打不垮的人和一堆带着火药味道、戏剧色彩的钱，从格林柯尔系彻底退出。


   入主科龙为什么？

   李肃做了二十多年的咨询工作，而且曾为中国最大民营企业德隆做了五年顾问，见多识广。但谈起顾雏军来，他还是由衷赞叹着：“那人的思维水平，是我见到的老板中少有的高智商。真绝。”

   李肃一直认为顾雏军是金融大家与产业大家的结合，认为2001年顾雏军入主科龙是中国家电产业整合的一个示范。他本想等这个示范结果，但没想到是这样一个结局。

   “我相信顾雏军的发家史是真实的。他依靠发明的制冷技术在英国一家著名的风险投资机构里融到了几千万美元。”顾雏军是一个技术人员，怎么折腾出来的资本运作能力呢？这一直是李肃最好奇的地方。

   顾雏军曾对他解释：他和所有的留学生创业模式不一样，一开始创业就和资本市场亲密接触。他的英国投资方是资本市场里一家很著名的公司。这个公司带顾雏军结识了英国和欧洲所有的投行大家。从海外创业之初，顾雏军就知道投行是怎么回事了。

   没多久，顾雏军从投行那儿学来的皮毛使他技痒难忍，他花了几百万美元买了一个美国壳公司，想拿这个壳在美国上市。结果折腾半天，没上去。第一次资本运作虽然失败，却使顾雏军把投行在帮助企业上市过程中，所有投机取巧的本领全学会了，也懂得了别人是怎么骗他的。于是他决定放弃小金融。

   顾雏军的第二次资本运作发生在把英国的那家公司做到中等规模以后，顾雏军看上了世界上最大的一家美国制冷设备公司，决定收购它。他报价1个多亿美元，当时那个公司实际净资产最多几千万美元。最后，另一家公司却以2个多亿胜出。他这才明白，其实价值估算不是靠资产估算，而是靠现金流折算的。同时，他也懂得了负债并购的所有规律，学会了大规模资本运作的所有技巧。

   两次与资本市场过招后，他已具备了调动国际资本的资源与能力。2001年他把目光瞄准科龙。拿下科龙后，顾雏军便一发不可收了。

   李肃说：“但他从来不玩股票。从来不把股价炒高，他的目标是迟早把科龙的流通股买了。实际上他并不是投机家，他是老老实实进入科龙，一心想把科龙的现金流做大，把科龙的销售收入做大，然后做中国制冷产业的整合。”但一直到了2005年顾雏军即将退出科龙时，仍然不能化解别人当年对他的猜疑。

   在科龙究竟做了什么？

   全球营销发力

   当顾雏军进入科龙时，科龙亏得已很惨，外销收入只有6000万美元，几乎难以为继。到2004年，科龙的外销达到了4亿多美元，占到整个收入的42%。科龙总体销售收入在顾治理的几年中翻了一番。2004年已达到80多亿。

   因此，顾雏军自认为在科龙最大的贡献是打开了海外渠道，特别是4亿多美元销售收入，竟然没有一分钱坏帐。同时，这几年顾雏军还为地方政府多交了5亿多的税收。科龙在他手里质地大大地提升。顾雏军对此很是骄傲。

   全球顶尖技术

   顾雏军对李肃说，他的第二个贡献是技术上的创新。

   顾雏军是一个有技术偏好的人。自进入科龙后，顾不仅把他的历史技术嫁接了下来，而且进行了技术创新。去年，科龙的一项节能与能效技术公布后，引起全世界轰动，到今天也没有人说可以超过科龙。顾雏军拿这个技术在今年推出一款空调，在同等匹数下，别人卖1300元，科龙却可以卖2600元，走势很好。今年科龙的主要利润来源是技术创新。技术创新和技术储备将是未来科龙巨大的支撑点。

   说到这里，顾雏军相当委屈：“如果没有郎咸平的炮轰和证监会的入驻调查，科龙今年本是高速成长的一年……郎咸平等于毁了科龙！他的很多说法都是胡说八道！导致的直接结果是银行追债，银行开始只收不放了。”

   全球OEM策略

   入主科龙后，顾雏军的战略思路是：当今世界大的白色家电企业就剩四家了。而三星、LG却在靠成本优势直逼这四大。于是，顾雏军这两年做的一个最大工程，就是游说这四家放弃200立升之下的冰箱生产权，把生产权全部给他。现在以顾雏军1300万的冰箱产能，完全有能力转向四大白电公司贴牌生产，并可以大大降低这四大家的成本。

   顾雏军四处游说：“我替你们打一场200升以下冰箱市场的全球仗，你们坐收渔利。在世界上我打你们的品牌，决不用科龙去冲击你们。” 顾雏军想把顺德做成全球最大的OEM基地。

   四大家基本被顾雏军游说通了。其中伊莱克斯已下决心将法国的工厂关掉，和科龙合作。今年3月，双方已到了签字的阶段了。结果，横杀出来的郎咸平打破了顾雏军的全球加工梦。

   “如果没有这堆麻烦，科龙会是中国白电中做得最顺的企业。2005年可以实现利润翻番，到2006年就可以达到利润8个亿。销售可达到200个亿。用这8个亿的利润去轰美国资本市场，把格林柯尔或者科龙拿到美国上市。我计划从美国融资到10个亿美元后，再发一些企业债券。到那时，中国乃至世界的各大家电企业的麻烦就会到来。”顾雏军一厢情愿地勾画着他的产业帝国梦。


   家电英豪，舍我其谁？

   对中国几大家电同行的评价，更可以看出此刻已命比纸薄的顾雏军，是如何依然心比天高。

   “海尔可能铸大错……”

   对于海尔即将实施的跨国并购，顾雏军认为：海尔走的路风险太大。因为海尔负债已经很重了。按负债结构看，科龙和海尔相比可谓九牛一毛。但海尔从来没有撇过烂帐，还有这么长的产业链，做到这么大的体系，这并不符合国际通行的规则。

   对于海尔要收购的美泰，已被顾雏军觊觎很久。但是顾雏军并不会像海尔一样要花重金去买它的股权。顾雏军的收购策略是：用5亿美元去买这个公司的35亿债券。等债转股后，顾雏军就有权力进行债务重组，从而控制这个公司。

   “海尔和科龙根本不在一个档次上。”这无疑属于顾雏军特有的冲天大话。

   自视甚高的顾雏军还曾经聘请了大量的中介公司以非正规渠道研究海尔，并曾令人难以置信地想恶意收购海尔。

   “TCL死定了！”

   顾雏军点评TCL更加毫不客气：“TCL死定了！”根据是：汤姆逊在国际上已经没有地位，TCL去背着它那不是找死吗？TCL并购法国企业，绝对是麻烦上加麻烦。因为法国企业的裁员相当困难，亏损的10个多亿根本减不下去。如果TCL拖着这个负担五年，怎么向资本市场交待？三年都拖不起，每年亏10 个亿，这个公司就亏没了！而且TCL的资本棋和产业棋都走错了，李东生把母公司装进子公司的篮子里整体上市，就注定要按资本市场规则办事，于是就没有办法再施展财务手段。

   “长虹沾不得”

   “我曾经对中国的每家大家电企业都进行了并购的尽职调查。当我把长虹翻了底掉时，结论是千万不能沾。”顾雏军的野心让人害怕。

   除了公司巨大的烂帐让顾雏军望而却步外，顾雏军认为长虹的政治生态坏到了极点。倪润峰留下的政治班底和赵勇一派的斗争，根本还没有理顺，把人调顺就已够累的了。而且，长虹是从低成本竞争之路转向高技术竞争之路，顾雏军认为长虹的战略基础是很落后的。当长虹的高技术产品在美国市场失败后，长虹突然没有了方向感。

   何以转向整合汽车业？

   除了家电制冷梦，顾雏军还向李肃详细解释了他的汽车产业整合大构思。

   一是乡土情结。顾雏军是扬州人，自认为对扬州有义务，因此圆汽车梦先从家乡开始。

   一是全球整合情结。顾雏军并购亚星就是为了有平台去并购英国的世界第三大客车厂——五月花。这家企业亏损严重，顾雏军打算用80亿英磅，全部吃下五月花，然后把生产体系全部移到中国，拿这个平台做全球的大客车市场。在此之前，顾雏军找了投行和咨询公司进行研究，得出的结论是“绝对有戏”。更邪乎的是，五月花周边有九大配套系统，全部可以跟着五月花走。顾雏军考察了在大客车领域里，中、欧、美的水平，得出的结论是：这九大体系没法替代。顾雏军还决定并且也可以花十几个亿英磅把九大配套系统通吃。

   顾雏军判断：如果一切顺利，中国整个客车业的开发能力和零部件的配套能力可以迅速前行50年。

   顾本认为收购五月花可以得到大便宜。当时有一百多家企业竞争入主五月花，最后只剩下顾雏军和五月花的管理层对决。当时五月花的管理层没有钱，顾雏军却已调动了大量的国际资本，几乎稳操胜券。

   结果，就在正式拍板前两天，英国一家主流报纸全面报道了这件事，为五月花管理者鸣冤：凭什么让中国人买？！这家报纸以犀利的笔峰和深度剖析成功地调动起了英国民众的民族情绪，从来不放款给兼并收购的苏格兰银行，24小时内做出决策，放款给管理层90亿英磅。

   “本来有一次极好的国际性收购机会……没想到英国的民族情绪会在最后时候烧这一把火。”顾雏军相当遗憾。

   顾雏军在反思什么？

   在顾雏军看来：在全中国的家电行业中，自己真正是站到了所有的潮头和制高点了，并已把所有的棋子都摆好了位置。“可是，郎咸平跳出来掀翻了棋盘。”顾雏军念念不忘郎咸平。

   李肃评析，顾雏军这个人身上具备三大文化特质：一是技术文化；二是大规模营销文化；三是资本文化。综合起来看，顾雏军绝对是有产业文化素质的人，这几年正在积累制造文化。顾雏军希望有格兰仕这种大规模制造的基础，然后去全球市场上以他的技术长项、国际营销长项、资本运作长项，去创造奇迹。

   李肃向顾雏军发问：这么好的局你都布完了，为什么你却“死”了？郎咸平与你战争了一场，你为什么就脆弱地倒下了？你到底是怎么“死”的，有没有过反思？


   顾雏军长叹：“我有九大教训啊……日后会认真反思。”

   但是，眼下的顾雏军并没有说出这九条教训究竟是什么，只点出了他的三大致命错误。

   一、对银行与企业的共生考虑不周

   顾雏军进入科龙后，始终认为把科龙做好就不怕任何人。所以，他从来不求银行，都是银行求他。从科龙的销售收入看，科龙的负债水平是很低的。但是，他却拿了大量的短贷去长投，拿了很多流动资金去做并购的事。在科龙流动资金不足的情况下，他却没有做好和银行关系的准备。如果他真从银行借出50亿，谁都没法“治”他。但就因为他的格林柯尔才借了6个亿，科龙公司才借了20个亿，就因为他借得太少，市场一有点风吹草动，银行就倒过来追他还债。顾雏军醒悟到：银行和企业的关系是，如果你真敢借，最后就变成银行求你。如果你真不敢借，一旦资金有什么问题，你就求他们。他没有考虑到在中国资本市场，银行与企业的这种共生关系，没有考虑到企业的负债率应该达到一个什么水平最合算。

   二、对国内环境没把握好

   顾雏军怎么也没有想到，一个像郎咸平这样只为自己出风头的学者，就能把众多社会资源都调动起来。他曾给各级政府高层写信呼吁：如果政府肯支持他一把，放给他10个亿的信贷额度，他就过去了。但就因为郎咸平看似忧国忧民的说辞，弄得没有人愿意或者敢帮他。他没有想到的有很多……

   三、低估了社会对资本运作的歧视

   顾雏军还低估了中国民众和社会舆论对资本运作的歧视。媒体一边倒地骂他，很让他感到伤心和悲哀。

   他认为中国民众缺少最基本的金融常识。在美国进行杠杆收购，一点资本金都没有也不要紧。如果要收购，可以先发垃圾债券进行收购，那拿什么做保障？就拿要被收购公司的身家做保障！这有什么丑恶的？

   五月花的管理层是怎么打败他的？不就是依靠民族情绪贷出90亿英磅打败了他，玩的同样也是空手道。

   李肃评价说：“中国整个社会的金融意识落后世界20年。因此，人们把没钱干有钱的事都当成洪水猛兽，认为这是欺骗。按理论上说，劳动者借资本的钱去做事，最符合社会主义的价值理念。这个时代本来就是有智力能力的人能调动资本，因为资本是过剩的。可是在中国，人们普遍还认为：民营企业家就该老老实实拿赚到的钱再去做投资，接受资本支配劳动的运营模式。而智力劳动支配资本就变成最贪婪的行径了。”

   在这种环境里，顾雏军的做法无异于自寻死路。

   2000年，李肃就对唐万新说：“你是产业整合的悲剧式英雄，因为你的产业整合思路是对的。但是实现产业整合的资本环境不具备，结局一定不会是喜剧。”

   如今，李肃也为顾雏军深深遗憾，他的观点是：“从经济学理论谈，一个社会的经济效率一般是由管理效率、资本流动效率、领袖结构效率组成。前两种效率和经济周期有关，有时这个效率高，有时那个效率高，两种效率交叉运行。在什么时候两种效率能达到平衡点呢？那就是产生领袖结构效率时。也就是产业里有了大公司的领袖功效，产业整合到位了，领袖企业能够决定产业秩序。那时资本会往领袖公司流动，管理人才也会向领袖公司流动，两种效率互动，达到平衡，最后产生领袖结构效率。

   “但中国就很奇怪，在非经济周期中三种效率互不相关、独立成长。美国在五次大重组并购后产生的产业整合领袖公司，都达到了领袖结构效率，达到了管理效率和资本效率的平衡。但中国产业整合的过程中，两种效率都不相交。比如，当年中策公司的黄宏年，并购了大连二轻局和漳州的很多国有企业，打一个概念，到香港股市说故事，在香港股市上融到了大把的钱。他在调动国际资本市场玩中国产业整合的概念。该投的投完，剩下的钱又去收购国企。整合了中国的啤酒业，又去整合了中国的轮胎产业。但是，最终因为黄没有管理能力，没有聚集到强有力的管理人才，产业能力提不上去，等他在国际资本市场上再也套不动钱的情况下，就只能明智地从产业整合中退出。

   “而德隆的产业整合是脱离资本市场的。德隆并不一定没有管理能力——新疆屯河是管理不错的企业，新中基的管理是向它学习的——但资本市场并没有给德隆空间。他只好动用大量的金融机构炒股价，利用一些非法手段冒险投机。

   “顾雏军是唯一两者都有戏的人，资本市场干得漂亮，管理效率也做得很好。顾雏军失败的深层次原因是他玩通了香港的资本市场，却不懂中国资本市场。他从五月花的汽车产业梦破碎后，就应该清盘，断臂把亚星和襄轴承卖掉，然后抽回资金补回科龙。”


   性格决定命运？

   而熟悉顾雏军的人，认为他还有一个致命弱点，自己并没有意识到，就是他过于自信，太专制，干什么事都事无巨细，认为自己无所不能。从他整合冰箱业后又雄心勃勃地整合汽车业，就可以看出。在顾雏军眼中，很少有值得高看的人。他认为德隆的唐万新是一个以乌合之众的手段聚了一批乌合之众；而黄宏年纯粹是骗子。因而顾雏军并不喜欢李肃把自己与他们放在一起进行评价。

   可是，事物的发展常常并不以自己想象为准，甚至像是存心要嘲弄每一个人。于是，不能免俗的顾雏军一生，便难免也要经历命运的讽刺。

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文三：顾雏军中了谁的埋伏？

   如果外资家电巨头接盘科龙的消息属实，这个结局对中国人保住民族冰箱业的前景无疑是一个打击。通过收购格林科尔的残局，外资家电巨头可以一举鲸吞科龙与美菱等多家民族冰箱企业，并且同时消灭一个自己潜在的竞争对手，真是“鹬蚌相争渔翁得利”。“国退洋进”的脚步声，似乎真的越来越近了，顾雏军终于中了埋伏。可惜直到今天，我们也不能明说，是谁埋伏了他……


   对顾雏军，笔者用16个字形容：“以虚起家，接龙成局，与人结怨，残花落去”。

   一头跃出水面的巨鲸

   顾雏军掌控下的科龙，究竟是否挪用了以及挪用了多少现金去作连环并购，其实并不是最重要的。

   纵然这都是真的，也不算是顾雏军的发明，甚至也不是中国人的发明。这是资本市场的潜规则，全世界的大股东都能在玩这个游戏时，毫不手软。要说有大股东从不觊觎上市公司的丰盛现金，就像说一只猫从来不关注鱼缸里的金鱼一样。

   而这一切的另一个潜规则是，一切都要在水下进行。大股东不要像个鲸鱼一样，在下面吃饱了还要跃出水面供公众凭吊。而且，只要它能把股价维持在高位，你大股东去搞什么产业整合，中小投资者也乐得跟庄。

   李嘉诚在他钱还不够多，在他打造和黄系的旗舰时，知道低调，知道不要告这个说那个，以免弄得全世界都想知道这个新富的钱从哪里来的。

   而顾雏军至今仍要不停地解释——而且还解释不清楚：他一个人，凭借一套至今不被国内行业主流认可的“顾氏热循环”理论，在五年出国时间里，怎么赚到的4250万美元这第一桶金；如何让天津格林柯尔把2.3个亿的产品交货给香港上市公司，同时又不留下库存积压痕迹……他太喜欢站在高处喊话了。

   独到的代工巨头战略

   如果纵览中国冰箱业的国际并购局势，就可以管窥顾雏军所谓的“用它（来历不明的巨额资金）做什么事”的秘密。

   上个世纪，中国冰箱行业经历了几次大的变局洗礼，淘汰了太多的“知名品牌”。在顾雏军这个名字出现之前，中国冰箱行业暂时形成了四巨头垄断国内市场的局面：海尔、新飞、科龙、美菱。

   海尔和新飞，是实业中的佼佼者，他们的战略决策是在与跨国冰箱集团竞争的形势下，寻求在自有技术上占据优势。因此，这两家都投入大笔资金进行自有技术研发和自有品牌营销。而科龙和美菱，则在江山日下。

   而顾雏军作为资本家，而非地道的实业家，其战略视角自然与张瑞敏们截然不同：他看到的是，大量被淘汰掉自有品牌的企业，仍然死而不僵。在目前全球冰箱巨头的生产基地都在向低成本的中国转移的大形势下，它们依靠给跨国巨头代工贴牌，其产能依然继续存在。而通过资本运作整合、兼并这些企业，就可以形成一种截然不同于海尔、新飞的国际竞争力——代工产能的垄断联盟。这样的联盟，一样有资格和跨国巨头讨价还价。而这种战略模式，更有通过资本市场四两拨千斤之效，对于缺乏技术储备的科龙和美菱，效果远远迅速于开发自有技术。

   顾雏军的这种战略，正所谓“剑走偏锋，扬长避短”。

   实际基本印证了这种推测：从2001年开始，顾雏军只用了三年的时间，连环掌控了科龙、小鸭、远东阿里斯顿、吉诺尔、上菱、美菱的冰箱生产线，进而掌握了中国冰箱制造业25%的产能。而且他收购这些企业后，无一例外都开始大规模承揽代工贴牌业务，于是出口的冰箱越来越多。

   顾雏军很清楚自己的前途，不可能在制冷剂和格林柯尔身上，而只能在“整合冰箱制造业”上。所以他选择以小搏大，连续出击，尽快接上一条占领中国冰箱产能50%左右的白电大龙。只要这个龙接上了，他就赢了；接不上，他会满盘皆输。这就是顾与时间赛跑的资本运作的玄机——他手里永远是三个茶壶，两个盖。

   如果看到这一点，就能理解：为什么在海尔、新飞强调自有技术与品牌营销的时候，科龙系却把重点放在代工上；就能理解顾雏军为什么总说：“除了LG，我谁也不怕”；就能够理解顾雏军为什么那么关心GE家电与LG的换股重组计划，关心日立、伊莱克斯的中国资本布局。顾雏军曾经说过：“中国企业家应该和整个世界抗争，不要在自己的圈子里窝里斗，那样不会有相煎太急的感觉吗？我们就不以中国企业为目标，他们做得不好自然会被淘汰，我们要和国外一流企业竞争，争出个结论来。这辈子才值得。”

   确实，当有一家中国企业旗下整合的产能，占到中国冰箱总产能的半壁江山，而其余的中国企业都把精力放在打造自有品牌上时，这家中国企业就能和跨国家电公司在投资和重组战略上，争出个结论来。

   暴露太早……

   顾雏军的策略有点类似国美的黄光裕。当国美只有一家店时，黄光裕什么都不是，当他整合了电器零售业时，沃尔玛开始和他认真地谈判担任战略投资人需要的出价。

   顾雏军与黄光裕都谙塾西方成熟资本市场的游戏规则，都善于整合上下游资源，都对财务报表的理解出神入化，都善于拖欠上家的货款，都善于拆挪资金。然而，一个人接龙成功了才出名，另一个人正在接就家喻户晓。

   所以，可能他们最终的命运就决然不同。

   膨胀太快！

   当顾雏军应该把精力放在继续消化、吸收一口吞下的白电产业巨龙时，他膨胀了。

   他开始相信他尚未成功的模式，能够复制在客车行业，从而浪费了大笔现金和精力，用于整合“亚星客车”、“襄樊轴承”和欧洲客车企业。当他把鲁冠球朝思暮想的亚星客车一把抢走之后，他可能觉得很爽，觉得很有成就感，然而他自己的科龙大本营，却已经因为资金压力，而出现了拖上游货款、弃下游服务的不利态势。可惜，这些大坝崩溃前的裂声，似乎来得太快了些，甚至没有给顾雏军留下转还的时间。在与郎咸平的口水战中，顾雏军的目标越来越大，行为越摸越黑，以至于他终日感慨“人言可畏”、“我不是骗子”、“善待中国的企业家”。

   值得注意的是：德勤作为接替安达信的角色，在格林柯尔成长的过程中起到了巨大的作用，在社会舆论与监管的压力下，也严谨起来，并终于金盆洗手，“不再寻求连任”。德勤的该项目主要负责人，不太可能这么长时间一直失察，如果真的是失察，那德勤的专业素质，实在令人大跌眼镜。德勤以鲜活的案例给我们上了一课：什么叫大难临头各自飞，什么叫国际四大会计师事务所的职业操守。

   真正可怕的狂欢……


   顾雏军背运了，在“国退民进”大潮中受伤的芸芸大众，当然有理由欢呼。然而，倒下一个顾雏军，丝毫不能换回国有资产的回归，相反，顾的倒下，只能令已经被鲸吞的资产，离人民越来越远。因为有能力并且有足够资本接盘顾留下的白电大龙的，似乎不可能是什么国有资产管理部门，而最可能的是跨国家电巨头们。

   顾如果能够挺过这一关，这些巨头还得和顾坐下来讨价还价，出个高价作战略投资者；而顾如果倒下，收购的价格就是不良资产清盘价。“国退民进”倒下了，难道是为了让“国退洋进”接着狂欢？这很值得我们深思。

   如果跨国冰箱巨头接盘科龙的消息属实，这个结局对中国人保住民族冰箱业的前景无疑是一个打击：通过收购格林科尔的残局，可以一举鲸吞科龙与美菱两家民族冰箱巨头，并且同时消灭一个潜在的竞争对手，真是“鹬蚌相争渔翁得利”。“国退洋进”的脚步声，似乎真的越来越近了，顾雏军终于中了埋伏。可惜直到今天，我们也不能明说，是谁埋伏了他……

   文四：思考一代民企帝国的背影

   当顾雏军及格林柯尔系风雨飘摇之际，让我们不妨先追溯先烈德隆，从而逼近一代民营企业家们的悲情宿命。凭吊德隆，平视顾雏军，昭示后来者。

   思考德隆，就是思考中国

   在中国财经界，不知道德隆的人几乎没有。德隆“其兴也勃，其亡也忽”。德隆的做法亦正亦邪，德隆的信息亦真亦幻。有人喜欢德隆，至今为它喝彩；有人憎恨德隆，至今痛骂不休。

   但我们都需要认认真真地思考德隆。德隆及其灵魂人物唐万新的身上实在浓缩了太多的转型时期中国企业以及中国企业家的元素乃至宿命。思考德隆就是思考中国，思考唐万新就是思考我们自身。

   一个没有上过大学的少年，一个西部边疆的毛头小伙子，在不到20年的时间里，从白手起家做到中国民营企业最大，最多一度控制资产达1200亿，这在世界任何地方都是一个神话。所谓“时势造英雄”，唐家兄弟之于德隆，刘家兄弟之于希望集团，以及中国众多民营企业家们，无不是中国市场化和全球化造就的时代英雄。德隆虽然失败了，但只要中国改革的进程不止，就必定还会有更多的“德隆”兴起，走向全国，走向国际，超越李嘉诚和王永庆！

   他们难脱“草莽色彩”

   好日子已经来临，同时快速前行的列车也将不断地把江湖前辈淘汰在沙滩上。

   汤因比说：所有的文明的消亡都是自杀而非他杀。对倒下的企业家们来说，最主要的不是外因，而是他们身上的草莽色彩和先天不足将自己送上了绝路。

   经济学家们一直用“行为短期化”、“冒险最大化”等概念来分析一代中国企业家们。唐万新最喜欢的是在老家靠近哈萨克斯坦边境上狩猎：驾驶丰田牌越野车，大灯照着前方6～7米处，眼睛盯著远处的猎物，车越开越快，却看不清跟前的路，下面随时就是危险的堑沟。这真是对“行为短期化”和草莽色彩最经典的写照！

   德隆的架子已经很大，但一直到2000年国际咨询机构进入德隆起，居然“连一张准确的财务报表都收不上来”，是典型的“有想法而没有章法的企业”。中国成长规模最快的民营企业就是这样一个状况。奇怪吗？没有什么好奇怪的，这样的民营企业在中国多了！民营企业家们就像当年军阀张宗昌一样，不知道自己有多少钱，有多少兵……

   他们被专制文化所杀

   就企业家个人而言，唐万新无疑是一个色彩饱满、个性强烈、具有经商和金融天才，但又是一个有着太多局限的管理者和创业者。德隆在新疆崛起，是因为“唐万新使德隆抓住了一系列机会，凶猛无比，来去匆匆，毁灭无痕”。而德隆的失败同样是因为这个过于自信的“萧何”。德隆危机最早来自于金新信托的被挤兑。之前德隆系企业经营规范、运转良好，之后就开始扭曲和不正常了。而按照当时的实际状况，德隆系企业——屯河投资、重庆实业持有的金新信托股权不足29%，金新信托挤兑风波蔓延或倒闭，对德隆没有太大的影响。因此在董事会上，几乎所有的人均决定金新信托破产。唯独唐坚持己见，称破产对不起“江东父老”，因为通过金新信托委托理财受损的客户主要是新疆企业。

   是唐万新过于浪漫的商业理性使德隆走上败途吗？是唐万新的“豪侠仗义”害了唐万新自己吗？应该说有这方面的因素，但认识停留在这个地步是肤浅的。真正的问题在于，权力没有制约。没有制约的权力，必然会导致决策者的极端性失误。

   当毛泽东的权力不再有制约时，他的浪漫主义才暴露出最大的危害；当唐万新的总裁权力变成了独裁权力时，他的浪漫主义才有足够的威力可以葬送德隆。

   管理学中有一个“总裁寿命周期”的假说，认为总裁成功的经验和做法在环境变化后可能成为企业致命的毒药。从李自成到毛泽东，从中国历史上的农民领袖到今天的民营企业领袖身上，我们无不悲哀地看到“总裁寿命周期”在一幕幕地上演。

   如何避免“历史周期律”呢？对于民营企业来说，要靠一种严格的公司治理结构下的民主决策。但要做到这点殊为不易。这既取决于外部环境，也取决于民营企业家们能在多大程度上摆脱“草莽色彩”，摆脱几千年中国“专制文化”的根深蒂固的影响。

   德隆的倒下及唐万新的失败就在于太崇尚个人魅力，而忽视外部环境的变化、团队的智慧和执行力。在中国的文化土壤中，中国的民营企业家这样做是自然而然的。如果没有华盛顿、韦尔奇们作参照，中国的企业家们就可能永远也摆脱不了农民领袖的草莽色彩，永远也无法抵制“一人说了算”的诱惑！

   很显然，如果中国的企业家们没有一场彻底的“文化革命”，头脑中装备的还是中国传统式的“操作软件”，而不换上新的“操作软件”，那么，从史玉柱到唐万新以至后人，中国的企业家们都将难于摆脱毛泽东式的浪漫个人英雄主义，中国企业家们的厄运也就不会自唐万新结束。

   当看到一个个中国企业家们犯的都是同样的错误，都死于同样的问题时，我只能感到一种痛彻心肺的悲哀。在我看来，他们都是“自杀”者，同时又是被中国传统文化所杀害。

   粗放式的经营、家族式的管理、胆大妄为的作风、江湖好汉式的心态注定了唐万新这一代企业家们的宿命。这将是一代中国草莽企业家的共同宿命！


   他们不懂“敬畏”环境

   早年，当褚时健、步鑫生等一代中国国有企业弄潮儿一个个成为囚犯的时候，人们得出结论：认为是国有企业体制有问题。但近几年来，当中国民营企业老板也一个个成为囚犯时，人们开始想到更深层次的问题。一个比较共识的结论是：我们的大体制有问题，尤其是民营企业生长环境恶劣，因此民营企业和民营企业家都很难走远，很难做好。

   德隆的梦想是基于一个中国梦想，即利用金融整合产业，充分发挥中国制造业在国际上的竞争力，自己则成为和GE一样的金融与实业帝国。然而，德隆与GE徒具表面上的相似之处（两者都兼有金融与实业），而区别却是主要的。且不说GE自身的强大、成熟所带来的整合消化能力让德隆难望其项背，美国成熟的各类要素市场——资本市场、职业经理人市场等也必定令唐万新艳羡不已。更重要的是，德隆是一家民营企业，但居然胆大包天敢涉足到被认为民营企业禁忌的金融领域。也许唐万新的“隆中对”是对的，但错的是对于一家民营企业来说，这种思路太超前了。德隆要实现这种思路，在中国的“问题环境”中，只能以极高的利率、灰色的手段融入资金，这就逼着自己只能始终行走在危险的钢丝绳上。

   而德隆一旦失败，我们同样可想而知的是，政府不可能像拯救国企（包括国有银行和证券公司）那样去拯救德隆。此外，中国的文化历来就是“成者英雄败者贼”，因此中国媒体与民众也不可能像“硅谷文化”那样宽容、理性地去看待和对待“失败的英雄”。如此里应外合，德隆当然只有死路一条。

   此中可见证中国民营企业的艰难和命运多舛。在中国，已有许多民营企业经历了德隆式的大起大落，大喜大悲，已有许多的企业家甚至付出了身家性命的代价。对此，我们只能发出一声历史的感慨：唐万新这一代的企业家是幸运的，因为他们赶上了改变命运的好时候；唐万新这一代的企业家又是不幸的，因为他们的时代充满创业风险。

   （本文作者系国资委研究中心宏观战略部部长）

   （本文所有观点只代表作者个人看法）

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科龙事件全回眸

   1989年，顾雏军凭借发明“顾氏热力循环系统”，在英国创办了顾氏热能技术（英国）有限公司。

   1992年，顾雏军在加拿大成立了格林柯尔（加拿大）有限公司。

   1995年12月，顾回国发展，投资5000万美元在天津建成“亚洲最大无氟制冷剂生产基地”。

   顾早期的创业疑问是，在国外几年间如何身家数千万美元？按照顾雏军在不同场合透露出来的信息，他在欧洲期间是“人家出厂房和资金，我出技术，然后靠卖我的制冷剂赚钱分红”。

   2001年，顾雏军的顺德格林柯尔斥资5.6 亿元，收购了时为中国冰箱产业四巨头之一的广东科龙电器20.6%的股权。

   2003年5月，顺德格林柯尔又以2.07亿元收购了当时另一冰箱产业巨头美菱电器20.03%的股权。

   2003年12月，扬州格林柯尔创业投资有限公司斥资4.18亿元，收购亚星客车60.67%的股权。

   2004年 4月，扬州格林柯尔创业投资有限公司以 1.01 亿元的价格入主ST襄轴。

   2004年８月，郎咸平发表演讲，指责顾雏军在“国退民进”的过程中席卷国家财富，“郎顾之争”上演。

   2005年1月11日，香港联交所对格林柯尔发出谴责，指其在未通知联交所、未获得股东批准的情况下，口头与关联企业天津格林柯尔工厂协议延付价值2.3亿元制冷剂货物的事项，有关行为超出了联交所授予的在关联交易上的豁免条件，违反了创业板上市规则。

   2005年1月15日，新鸿基证券前股票经纪人宋秦为1053万港元的公关费在香港起诉顾雏军，指其在2001年年底曾通过新鸿基自行买卖科龙股票，邀请郎咸平捉刀为格林柯尔与科龙撰写正面文章，拉升上市公司股价。

   4月初，广东、江苏、湖北、安徽四省证监局就有关格林柯尔涉嫌违反规定，挪用科龙电器资金，收购美菱电器、ST襄轴、ST亚星的事件，展开联合调查。

   4月27日，科龙电器发布预亏公告，突然宣布去年业绩可能出现6000万元的亏损。

   4月28日，科龙电器因涉及敏感问题未披露而宣布中港两地停牌。

   5月10日，科龙电器发布公告：科龙因涉嫌违反证券法规被证监会立案调查。

   5月12日，华意压缩发布公告：自己的经营亏损，并不是连累科龙2004年亏损的主要原因。

   5月13日，科龙电器发布公告：德勤不寻求连任。

   6月24日，科龙电器三名独立董事集体辞职。

   7月11日，持科龙100股的小股东，大律师严义明发表声明，征集科龙中小股东的独立董事罢免权并携同其他两位专业人士竞选独立董事。同时，声称如果竞选成功，将罢免顾雏军等几位董事会成员。