专业服务合同的买卖生命周期——美国政府服务合同运作模式简析（上）【转贴】

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专业服务合同的买卖生命周期

——美国政府服务合同运作模式简析（上）

2013-12-26 19:31:59 来源: 中国政府采购报 第346期

如今，全球政府部门面对的最为严峻的挑战之一便是如何及时采购并交付大量符合成本效益的专业服务，那么，在公共服务领域实践已逾40年的美联邦政府如何架构起服务采购合同模式？在服务的购买与出售中，买卖双方又是如何保持默契，并最终达成双赢目标的？


买卖生命周期的诞生


一纸合同也具有生命周期？是的，在全球最大的服务购买者——美联邦政府看来，专业的服务合同需要经历完整的买卖生命周期，其中每个环节都凝结着买方政府机构与卖方供应商的共同努力。


随着电子化手段在各行业中广泛运用，以买方身份出现的政府机构在挑选供应源方面已显得经验十足，逐渐成熟的采购市场迫使买卖双方想方设法地减少成本并提高效率。的确，科技的运用打破了许多行业的市场进入壁垒，新行业竞争者不断涌现，对于传统卖家来说，为应对项目中碰到的那些更新、更小且更灵敏的竞争对手，找到减少服务成本的方法迫在眉睫。


与此同时，服务采购的内容逐渐走向专业，服务供应商的挑选过程也愈发显得苛刻冗长。然而，联邦政府对采购高效率与高质量的追求始终未变，他们努力寻找方法减少成本并提高绩效。一切因素使然并汇聚成一种大趋势：政府机构与潜在供应商需要通过一种结构化的方式共同努力，优先考虑稀缺资源，并最终实现双赢的局面。


买卖生命周期的运作模式


美国政府服务合同的买卖生命周期恰好是这样一种结构化方式。它既可以用于政府市场处理本土、多国及国际间的采购，也能以“被动模式”在采购机构进行询价，如征询信息、报价或编写标书时作出回应。此外，它还是一种能为采购方带来明确答复的“主动模式”。


在美国，炼就一份专业的政府服务合同并非易事，买卖生命周期通常包括六个阶段。联邦政府要求机构在首先明确采购需求，再进行询价环节以确认潜在供应源，之后，服务合同还要历经机会与风险评估、标书制定、谈判与合同形成等一系列程序，最终才能到达合同管理与合同收尾阶段。这其中的每个环节都需要买卖双方的共同努力，以确保服务项目能够最终及时高效交付。


如今，无论你身处大型政府机构，还是在一家创业企业或是跨国公司工作，都会置身于无法被地域与时区分割的虚拟工作环境中。传统的面对面沟通如今已被大量的电话会议、邮件与即时通讯等手段所取代，使得人们无论是否同处一个屋檐下，都能通过在线交流工具实现买卖生命周期的高效运转。


实现买方目标是关键


当然，买卖双方虽同处一个利益圈内，完成服务采购项目的目标却各有不同。供应商们大多会在采购活动中受到利益驱使，而政府购买者则更关注服务是否以一种公平合理的价格被及时交付。即便是拥有全球最尖端技术或服务的卖方，倘若不能向买方展示一些关键内容，如其所提供的服务与技术会为采购方带来增加绩效或减少花费的效果，则很难赢得合同。


简单来说，买卖生命周期的基础在于达成买方目标，同时满足卖方对利润及风险的要求。其秘诀在于，若从客户视角看待商业问题，关注解决采购方的商业问题与目标将更易使双方达成最佳解决方案。


（朱颖编译）

http://www.cgpnews.cn/sjf/22225.htm

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服务生命周期中的买卖责任

——美国政府服务合同运作模式简析（下）

2014-01-13 19:56:18 来源: 中国政府采购报 第351期

在美国，一份专业的政府服务合同要经历完整的买卖生命周期，周期中的各个阶段环环相扣，其中的每一环节都凝结着买卖双方的共同努力。那么，这一生命周期具体是如何运作的？身处同一利益圈的采购方与供应商又需要为服务合同及时交付并实现双赢承担哪些责任？


阶段一
需求确定


对于采购者来说，服务合同管理中所面临的首要挑战便是如何准确定义需求。


需求确定对于保护买卖双方利益至关重要。准确定义需求是买方的责任，为充分了解涉足行业状况，寻找可靠供应源，采购方有时会召开行业交流会议，以便所征询的信息能充分服务于采购需求。而机构项目管理者通常会在此时组织“整合项目团队”（IPT），各领域专家与服务受众群代表都会加入其中，包括项目管理者、合同官、成本分析师、律师、预算分析师、小企业律师及服务终端使用者代表等。IPT的职责在于确定服务采购内容，决定服务将于何时何地交付，并合理规划诸如服务绩效评估等细节，同时计算出政府机构在采购中所投入的时间、资金等成本。


阶段二
询价计划与准备


采购方以书面或电子文件的方式招标、报价或发布建议书寻找潜在供应商的过程称为“询价”，这一步骤对于服务采购顺畅进行十分关键。询价中，采购方需要向潜在供应商清晰描述需求，而沟通不畅的询价则会导致采购延迟、程序混乱、应标者数目不足或能力有限等状况。如今，政府采购者越来越多使用电子化方式或通过www.fbo.gov与全球服务供应商进行询价，这大大增加了买卖双方沟通的便捷度。


在实践中，所有服务采购项目不可能拘泥于某种单一标准或程序，因此从某种程度上来说，原始分析是针对每个合同量身定制的。采购机构需要了解潜在供应源，分析服务交付中可能产生的风险与不确定因素，制订基于绩效的评价标准和激励政策，选择采购方式并安排有效的合同管理。


政府机构在制订服务采购计划时通常会提前进行市场调查，在工作说明书或目标说明书中精准描述需求。采购方在充分了解自身需求后，要特别针对这些需求与其他外部购买机构进行交流，由于制订基于绩效的需求并进行沟通是合同管理中最为重要的环节，因而在计划书中精确描述需求的难度也大为增加。


对于卖方来说，一系列售前的准备工作也十分重要。供应商会在这一阶段大量运用市场调查、基准测试与竞争分析等技术手段增进洞察力，以便充分了解未来或当前客户及其需求与计划，准确评估其他竞争者从而获得更多的竞争优势。


阶段三
机会与风险管理


每个服务合同会附带一系列机会，包括供应商及时交付高水准服务、最终使用者满意且准时付款、交易双方获得公平利润等。同样，每个合同也存在不同程度的风险。因此，服务合同进入第三阶段后，IPT与各主要供应商需要对每个合同的机会与风险进行正式或非正式的评估。


对于卖方合同商来说，机会与风险的控制更是至关重要，他们需要在决定是否响应标的前对采购方的询价进行评估，充分了解公司自身的优势与弱点，精准把握竞争环境并了解合同风险与收益。


事实上，为更好评估与竞争对手间的风险与机会，一些世界级企业如今已建立起包括风险识别、风险分析及风险消减的工具。具体到细节上，政府合同商需要采取措施确保其提供的服务与政府购买者的技术、财务、交付等合同需求相吻合，并最终制定一份交付计划，标明将由谁、何时何地、交付怎样的产品等详细信息。


在制定出这一套服务解决方案后，合同商还需要考虑到可能遇到的相反状况，并对每一种风险作出“风险消减计划”，或是制订出能有效避免、转化或分散风险的战略，这些计划与战略也将成为公司股东审阅的重点部分。


当服务解决方案初具模型后，合同商最好能为政府客户展示其财务成本与收益的企业案例，或至少制定出关于盈利机会的内部商业案例，对于最具战略性的标的或建议书，供应商可以向政府客户代表口头陈述其投标细节，这会给供应商重审标的的机会，并通过对政府决策者的影响增加其赢得标的的可能性。最后，供应商需要为采购机构交出涉及技术、交付及价格等细节建议书或任务单。


而政府购买者则需完成供应源选择的工作，包括对供应商出价、过往表现及声誉等方面的全面评估，合适的供应源将直接关乎最终的采购结果，其关键在于高效、快捷地选择正确的合作伙伴。


阶段四
谈判与契约


在商业经营中，许多供应源都是该行业的典型代表，政府机构在供应源确定后，需要与供应商明确合同类型，并准确表述双方期望与绩效风险的条款。这一过程可以算是服务合同谈判与契约中的关键步骤。


合同内容最终符合双方预期当然是理想状况，然而要想实现这一目标却异常困难。这首先是由于双方也许不能完全了解自身需求，或是在交流过程中存在许多障碍，最终阻止双方意见达成一致，包括在语言使用中存在文化差异、误解，或是表述不清，缺乏信任甚至双方目标有冲突等。这些因素随时都可能导致沟通失败。


现实中一些采购机构花费大量时间选择供应源，却在双方达成对合同条款共识阶段匆忙了事。事实证明，当买卖双方存在大型组织机构时，运营团队的议程差异将会制造大量困难。因此，必须谨慎处理。


阶段五
合同管理与交付


如何在服务合同进入最后环节时尽可能不出差错，依旧需要采购方在细节上下足功夫。为实现高水准的合同管理，机构需要完成一系列任务，包括完整了解合同，确保各机构均了解其在合同中所担负的责任，将合同复印件印发所有相关机构，建立一个用于审验合同的技术指标与管理需求是否达成一致的系统，为买卖双方召开推介会议，分配任务检验实际做法与需求是否匹配，发现其中存在的差异并分析差异是否会影响服务交付结果，确保采购中每个人各司其职等。


与此同时，买卖双方定期讨论项目进展并确定是否达成双方预期也是绩效管理中非常重要的环节。这是由于双方在沟通中产生摩擦不可避免，冲突发生难免会对两方关系造成摧毁性的破坏。当然，友善解决问题也并非不可能，合同管理者若能定期组织绩效评估，使双方存在的沟通问题在早期得以解决，将大大促进采购结果最终实现双方满意的圆满结局。


（朱颖编译）