规划的集中采购系统是极其必要的~

小P

降低采购成本是商业永恒的话题。在汽车行业，采购成本可能占到一辆车成本的80%。在石油天然气行业，采购成本占销售额达50到60%。通过集中采购降低采购成本成为面临利润压力的CEO首选之策。汇总集团内部的需求，以规模优势和供应商谈判，企业可以获取更好的采购价格和服务。但是纵观国内的集团型企业，集中采购做得仍然不尽人意。撇开体制改革因素，缺乏经过规划的集中采购系统是重要的原因之一。

国内某大型集团企业，缺少一套集中采购的系统，采购业务由各分子公司独立运行，集团采购制度得不到有效的执行，造成整体库存的居高不下。与之形成对比的是具有100亿美元年收入的某国际石油公司。该公司建立了SAP公司提供的集中采购系统。研究表明，应用之后，通过效率提高，扩大全球采购范围，增加集团购买力，公司降低了4.5%的年度费用。
集团企业普遍产业链长、关联行业多、采购对象繁杂。特别是近年来，很多集团中的企业已经建立了独立的ERP系统和电子商务系统，为集团企业集中采购系统规划带来了挑战。虽然如此，集团企业的规划仍然有章可循。
1． 分析业务需求
根据业务实际和方向，分析归纳具体的业务目标和需求，并标注需求优先级。
采购业务可分为战略性采购和事务性采购。战略性采购通过采购成本分析，找到更好的供应商，建立战略性关系，加强协同降低成本，进一步促进供应商创新，核心需求包括成本模型分析、寻源、供应商评估、合同生命周期管理。事务性采购则指生产物资、办公资产、工程服务等采购需求的履行过程，核心需求包括主数据管理、采购计划、采购目录、采购申请、采购订单、网上采购、应付帐款。
2． 明确组织分工
集中采购系统并不意味着在总部包揽所有采购业务，反而很多时候是一种逻辑集中、物理分散的结构。
从业务管理角度，总部主要职责是战略性采购和战略监督，子公司主要职能是采购执行。特大型集团总部负责大宗通用物资的集中采购管理，对于低值易耗品和专用物资可由子公司自行采购。
从数据管理角度，如果下属企业已有ERP系统，那么关键的静态和动态数据需要在总部和子公司两级保存。如物资、供应商和框架合同，由总部统一管理然后分发到子公司。而采购单和收货等执行信息则存储在下级系统，定时传输到总部数据仓库系统中，以进行绩效分析和供应商评估。
3． 绘制系统蓝图
根据业务需求和组织分工，可以绘制出全面的系统蓝图，作为系统建设的行军图。以下是壳牌以SAP系统为平台的参考模型。

Shell因为经营分散和多年兼并，全球范围内有100多个ERP系统（大部分是SAP）来管理采购业务。其全局规划的基本思路是保留现有系统，抽取订单行和发票行，建立数据仓库（多层）和网上采购系统。重点部分在于异构系统的数据交换、主数据的匹配和规范和异构数据的抽取。
集团企业可以在专业顾问的参考下，绘制特定的系统蓝图。
4． 制定推行计划
千里之行始于足下。根据业务需求的优先级和规划，企业可以制定出阶段计划。常见的推行进程是首先进行物资编码、供应商等主数据的集中管理。其次进行流程统一化，如通过ERP系统和电子商务系统，规范集团上下的业务流程，实现网上采购。最后是实行战略寻源和供应商关系管理，建立集团级的数据仓库实现供应商评估和采购绩效分析

launrence

楼主对采购绩效分析考核有什么好的办法？

lilyren

采购绩效考核通常按照订单或时间段进行，考核的内容我推荐分采购价格考核和供应商考核两个方面。