一定要竞争吗案例扬州石化不争资源争效益<转贴

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一定要竞争吗案例扬州石化不争资源争效益

&quot;不与大厂比规模，要与大厂比特色；不与大厂争资源，要与大厂争效益&quot;。江苏扬州石化厂积极走调整产业结构之路，开发市场走俏的特色产品，从而寻找到生路。今年头8个月，该厂实现销售收入4.17亿元，利税达4453万元，成为扬州市第4大纳税企业。

前几年，由于受种种因素的影响，该厂曾一度亏损达2000多万元。面对巨大压力，他们不怨天尤人，而是积极调整产业结构，为生存和发展奋力拼搏。今年生产一起步，他们面对变幻莫测的社会油品市场，牢牢把住&quot;有市场才有发展&quot;的原则，提出：&quot;不与大厂比规模，要与大厂比特色；不与大厂争资源，要与大厂争效益&quot;的口号，制定出&quot;油头领航，化工、化纤两翼齐飞&quot;的产业框架。

做&quot;特&quot;产业。目前，特种化纤产品在国内外市场走俏，也是该厂重点发展的新产业。他们投资2000多万元，引进德国纽马格公司生产设备，建成了国内单线生产能力最大的特种化纤生产线。投产一年多来，他们研制开发出超短纤维、拒水纤维等多种新产品，赢得了客户。该厂特种化纤产品不仅被包括恒安集团等国内40家企业广泛使用，还得到了台湾康那香、英国BBA、丹麦维讯等国际著名公司的认可，逐步占领了国内高档纤维产品市场，出口销售也不断扩大。头8个月特种纤维的销售量达4000吨，其中出口销售136吨。做&quot;大&quot;产业。目前，国内聚丙烯产品市场需求呈不断扩大之势，尤其是具有特殊用途的聚丙烯产品基本依赖进口。该厂去年聚丙烯产品的销售收入达到5302万元，创出良好经济效益。今年，该厂更是抓住难得的市场机遇，将5年前投产的聚丙烯装置进行技改，扩大生产能力，将气分年加工量由6万吨提高到15万吨，聚丙烯生产能力为1.5万吨。由于早走一步，市场抓得准，上述产品一进入市场便供不应求，取得良好经济效益。头8个月销售聚丙烯6000多吨。

做&quot;精&quot;产业。&quot;944&quot;光稳定剂是一种塑料添加剂，有着良好的市场前景，目前，国内市场需求全部依靠进口。于是，该厂将开发&quot;944&quot;精细化工产品作为又一突破口。他们与有关科研院所合作进行&quot;944&quot;光稳定剂的中试放大攻关，经过艰苦试验，该稳定剂的A、B、C三种产品均获成功，目前，正在进行技术、工艺的完善，销售工作也已启动。今年，该厂&quot;944&quot;光稳定剂的生产销售目标是150吨，力争实现效益化运行。

经过不懈努力，扬州石化厂产业结构调整已初见成效。目前，该厂产品已由3个系列5个品种发展到6个系列18个品种，形成了原油-液化气-丙烯-聚丙烯-丙纶复合纤维的生产链，非油产品的销售收入占到总销售收入的44％。
他们在产业结构调整的同时，眼睛向内狠抓管理。过去，由于管理不严，他们在原油运输过程中损失达12％以上。今年生产一起步，他们便对运油车实行吨油考核，同时也加强了原油在储运过程中的装、运一条龙管理，收到良好效果。使原油损失率降到0.8％。仅此一项就减少原油损失2000多吨，增收超过百万元。今年以来，该厂在原油加工量超出去年同期的基础上，水电费用却下降了15％，减少成本费用数百万元。



一、竞争的相关知识竞争战略是在市场上、企业与竞争对于竞争的基本方针，它的目标是使企业的经营活动能在所有竞争对手中技高一筹，使企业在与竞争对手的竞争中占据有利的位置。竞争战略是企业环境管理最基础性的东西，从小零售店到大企业集团，都离不开竞争战略。因为企业的事业范围一经确定，那么在这个范围内企业如何开展活动就必须遵循一定的方针，而这个基本方针就是企业的竞争战略。
企业竞争战略，主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略。其内容一般由竞争方向（市场及市场的细分）、竞争对象（竞争对手及其产品和服务）、竞争目标及其实现途径（如何获取竞争优势）三个方面构成。

波特认为在任何产业中都有五种竞争力量决定着产业的竞争强度和竞争规则，它们从整体上决定着产业的赢利性。这五种竞争力包括新进入者威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。由于产业中存在着上述五种竞争力量，为了在竞争中占据有利地位，管理者必须对企业自身及竞争对手进行综合分析，选择一套能够带来竞争优势的战略。为此，波特提供了三种能够带来成功机会的基本战略方法：一是总成本领先战略。即使企业的平均成本低于竞争对手。二是差别化战略。即企业创造独一无二且有价值的产品和服务来满足顾客的需求，避开激烈的价格竞争。三是目标集中化战略。即企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品和服务，以建立企业的竞争优势及市场地位。

实施这三种战略不仅需要不同的资源和技能，同时还存在不同程度的风险。这三种战略是每一家企业必须明确的，要获得竞争优势就必须做出选择，不能做“骑墙派”，必须在充分分析自身优、劣势条件的基础上选择其一作为主体战略。这是企业获得持续竞争优势，赢得成功的必要条件。

竞争实质上就是要超越竞争对手，优胜者意味着拥有对手欠缺而对竞争结果或经营绩效发挥关键作用的优势，即拥有竞争优势。那么什么是竞争优势呢？是指一个企业在有效的“可竞争性市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造市场主导权和超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。这只是短暂的优胜于竞争对手。中小企业如何具有长期的优于竞争对手才是发展之本。就必须拥有持续竞争优势，即企业具备某种能够在长期内保持在技术、管理、服务等方面综合的竞争优势。拥有持续竞争优势的关键来源在于：对企业所处的环境采取的战略、企业拥有的资源、核心竞争力和持续性创新等。但是保持持续竞争优势，一个重要的前提是中小企业能够&quot;持续成长&quot;。所谓，可持续成长包括二层含义：一是量的扩大，即经营资源单纯数量的增加，增加为资产的增值、销售额的增加，盈利的提高、人员的增加等；二是&quot;质&quot;的变革与创新，指经营资源的性质变化、结构的重构、支配主题的革新等等，如企业对创新能力的增强、对环境适应能力的增强等。


二、中小企业一定要竞争吗（一）竞争可能导致两败俱伤
改革开放20年间，中国企业界可谓是战事纷纷，烽火连连：从矿泉壶大战到商城大战；从饮料大战到保健品大战；从啤酒大，战到白酒大战、红酒大战；从家电大战到PC机大战；从寻呼机大战到电话大战．，从机票大战至农用车大战。从VCD大战到CVD、SVCD之争，从数字化大战到概念之争……真可谓喊杀声震环欲聋。战争不仅波及各个行业，而且战线越拉越长，规模越来越大，其势不可挡，甚至一时间要拼个你死我活，看谁能把市场全部据为已有。

然而，这种“杀敌一千，自伤八百”的结果不仅给国家带来了极大的损失，也挫伤了许多企业的元气。尽管价格战是市场经济发展过程中的必然规律。尽管价格战牵动内需、激活市场、实惠了百姓，使企业进入了市场，但透过价格大战我们到的不是有序的竞争，而是恶性掠夺。

国家质量技术监督局发布的1998年电话机产品质量国家监督专项抽查结果显示，无绳电话抽样合格率仅为65.7%，质量问题非常突出。市场产品质量下降的主要原因是，近一两年来电话机市场过度竞争，一些企业为了生存，随意改变原进网电话机的电路设计，通过采用低质原材料、元器件，简化加工工艺，放松检验控制等做法降低成本，最终导致产品质量下降。在近两年出现的号称“市场机”的产品多属类。

去年农用车厂家纷纷降价，市场一度混乱。短短两个月，有的企业每台最高降价近干元，91家企业平均每台三轮农用车降价400元，两个月市场总销量为400万台，企业合计亏损1.6亿元。这一刀让企业流血，更让国家流血。

曾有报道，在企业上报的空调产量中，有100万台“黑户”，也就是说，这100万台空调没有压缩机，要么是企业虚报数字，要么是企业走私了空调压缩机。报道指出，一些企业为了使自己成为“行业老大”，不借买通商场人员为其虚报销售台数，将一拖二空调报成两台。在竞争中恶意攻击竞争对手的事情也时有发生。一滚筒洗衣机厂家举行降价促销并赠送5年洗衣粉的活动，而其竞争的对手便在媒体上大肆攻击该洗衣机及这次促销活动，使该厂损失惨重。

回顾战争的历史，我们看到伴随着市场经济发展的不同时期战争策略的不同，更能看出如今的价格大战不是简单意义的价格之争。市场经济发展至今，初期是以社会效应为主导的公关大战，中期则是以促销为主导的广告大战，当前则是以数量为主导的价格大战，这不仅是由于产品生产量的积累造成的，而且是由于企业极度膨胀的心态所致。当年百龙的“经典”案例，最终还是写在了《总裁的检讨》上；秦池的“标王”也只给中国广告史上写下了荒唐的一笔；而目前的价格“大战”又会给中国企业留下些什么呢?

在企业大打价格战的同时，还引发出流通大战、概念大战，许多企业不借血本自建流通渠道，以获得市场份额，甚至连羊绒衫、内衣等都开起了专卖店，岂不知流通的经营，不仅不能使企业达成有效的市场管理，反而增加了销售成本，庞大的营销网络，组织管理成了企业的难题。还有概念之争，从VCD至CVD、SVCD再到超级VCD，从保健空调到绿色空调，从模拟电视到数字化电视，有时为“谁的销量第一”还争执不休。
有的甚至连企业自身也搞不清，只是迎风而上，技术难以过关，反而搅乱了消费者的意识。现今的大战已不是简单的价格之战，可谓海、陆、空全面大决战。
中国企业“大战”的结果是鹬蚌相争，渔翁得利
外国企业在中国市场之战中，更多的是坐山观虎斗，民族企业在自相残杀，到头来伤了元气，自身也难保。

电脑PC机全都奔腾着国外的“芯”，有报道指出，微软之所以被称为“软件帝国”，就因为它抓住了操作系统这一关键。从DOS到Windows3．X，再到Win-dolws95、Windows98，微软的操作系统每一次升级，成千上万的软件公司都得跟着它走。微软的“维纳斯计划”在我国引起了强烈反响，使民族科技意识进一步觉醒。我们PC厂商对微软的手段可能比家电厂商领教更多。说到底我们成天在忙着给微软打工!PC的利润如今已经薄到一般工业制造利润线的水平。但微软给我们的操作系统每套最低要价和一台PC所能挣到的毛利差不多。例如1992年DOS操作系统的价格是每份10美元，仅占整机的0．5％左右。到1998年，Windows操作系统的价格至少要占整机价格的3％，而对小公司和低档PC，这一比率可高达10％。这当然是极不合理的，也是微软垄断操作系统市场的结果。据佑计，1998年我国用户为操作系统已付出上十亿元左右，几年以后将要讨出上百亿元，所以不发展自主操作系统，就不能制止巨额财富的流失。软件等其它行业更是如此，这种技术上的差距，使中国高技术产业成了一个“贫血的巨人”。

如今，国外企业采取“本土化”策略，也在不断地进行市场“殖民政策”。再者，国外企业的高新技术产品，依然在中国市场占有极大的份额。引进新技术，走合作发展之路无可非议，但是科技含量高的产品，我们几乎都带有国外品脾的烙印，甚至连饮料、食品业也离不开国外品牌的支持。“商场如战场”国外企业也在国内市场不断发动战争，但我们看到他们的战争更加理性，更有自身的主张。他们的战争主导力不是价格，而是技术的创新。
技术更新，产品升级，是厂家保持市场优势的根本法宝。比如摩托罗拉、诺基亚，在一段时间内，都有升级换代的产品推出。为了保持技术领先和竞争优势，国际著名品牌生产商的研究开发费用通常占到了销售额的5％—10％。国内众厂家也纷纷加入更新技术的行列，使新技术的出现层出不穷。我们透过中国企业价格之争所谓的垄断背后，真正的垄断者是外国企业。


（二）中小企业竞争可能引起行业老大的报复
每个企业的每项具体的行动目的都是为了获取相对于竞争对手的竞争优势，然而竞争本质上是动态的，一个企业的行动通常会引起其他企业的反应甚至报复，因此企业的竞争优势通常难以长期保持。

价格竞争是指企业运用价格手段,通过价格的提高、维持或降低,以及对竞争者定价或变价的灵活反应等,来与竞争者争夺市场份额的一种竞争方式。长期以来,价格竞争一直深受商品生产者、经营者重视。甚至一谈到竞争,就会想到削价。在一定条件下,价格竞争是必要的。但是,把价格看成决定交易成败的唯一因素,难免会造成价格竞争的泛滥。事实上,单纯依赖价格竞争,有很多弊病:１、价格竞争是竞争对于易于仿效的一种方式,很容易招致竞争对手以牙还牙的报复,以致两败俱伤,最终不能提高经济效益;２、以削价为手段,虽然可以吸引顾客于一时,但一旦恢复正常价格,销售额也将随之大大减少;３、定价太低,往往迫使产品或服务质量下降,以致失去买主,损害企业形象;４、价格竞争往往使资金力量雄厚的大企业能继续生存,而资金短缺、竞争能力脆弱的小企业将蒙受更多不利。

当挑战者需要勇气更需要实力，因为市场挑战的策略可能会引起激烈的市场竞争，引起行业老大的报复，往往他们所占据的资源更加富有持续的战斗力。因此除非挑战者真的有足够的实力，以创新的产品策略或者营销渠道的突破去挑战，才能够先发制人，否则他最好追随领先者而非攻击领先者。
作为市场追随者的中小企业的营销战略的一个重要特征是追随领导企业的经营行为，提供类似的产品或者是服务给购买者，尽力维持行业市场占有率的稳定。这种“自觉共处(Conscious Parallelism )”状态在资本密集且产品同质的行业(钢铁、化工等)中是很普遍的现象。在这些行业中产品差异性很小，而价格敏感度甚高，随时都有可能发生价格竞争，结果导致两败俱伤。因此，这些行业中的企业通常彼此自觉地不互相争夺客户，不以短期的市场占有率为目标，即效法领先者为市场提供类似的产品，因而市场占有率相当稳定。

市场跟随者必须找到一条不致引起竞争性报复的发展道路。一个市场追随者必须了解如何掌握现有的顾客，并且在新的顾客群中争取更多的顾客。每一个市场追随者都应该设法为其目标市场带来现实的利益——地理位置、服务、融资等。再者，由于追随者往往是挑战者的主要攻击目标，因此追随者必须随时保持低的制造成本以及高的产品品质与服务，以免遭受打击。此外，一旦有新的市场出现，追随者更应该积极的进入该市场。不过，追随者并非仅是被动的模仿领导者；相反的，追随者必须自行决定一条不会引发报复的成长途径。

方太董事长茅理翔说：“我们要老老实实甘当老二，能长久当老二，就是一个成功者、胜利者。”正是这样理性和稳健的选择，使得方太厨具抵挡住了降价竞争、多元化发展、和争夺行业老大的诱惑，坚守企业的战略定位和行业定位，可谓是一个理性经营和志在千里的成功典范。


三、中小企业应该怎样低成本竞争老子《道德经》二十二章有云：“夫唯不争，故天下莫能与之争”。争不争是态度问题，怎么争是策略问题。不竞争也是争的手段之一。
（一）别人吃肉，我来喝汤
作个市场跟随者，对于中小企业来说并不是一个不能接受的事实。如果能够和行业内的领先者一起打拼市场，中小企业照样可以获得利润，别人吃肉，我来喝汤也是个可行的策略。

日本汽车业有最好的零库存管理，但它有许多先决条件，如：丰田公司所有配套企业必须在方圆50公里内设立工厂；丰田每二个小时一次订购，每二个小时一次收货，对于小件产品则由丰田指定运输部门循环上门收取；同时其先进的电子管理系统可以及时将公司所接订单的信息，同步提供给相应的供应厂商；最关健的是它有足够大的采购量可以支持这一系统的运转。合理的库存数量、合适的最小交货量、适中的最短交货期是做好库存管理的条件。

如果能成为某一个大企业的稳定的供货商，虽然利润可能不会非常高，但是肯定还是能保证和大企业共进退。
专做汽车零配件的万向集团就是一个很好的例证。谁能想到，一个中国乡镇企业不仅在美国闯出一番天地，而且还收购了许多美国企业。这个从一个铁匠铺发展起来的企业，是怎么跨过“洋门槛”的呢？1994年，万向在美国芝加哥设立公司，实现了企业走出去。近年来，万向收购了10余家美国企业。有上市公司、高回报率公司，也有破产公司。万向收购企业，核心不是企业本身，而是企业内部或外部所附带的有效资源。 在多种经营方面，万向美国公司看准了就投入。目前一共投资了30余家企业，有油田、高尔夫球场、房地产业、高科技企业，如生物制药、软件开发、通信、能源等行业。万向能打开美国市场，首先是产品质量。“我们的产品完全按照美国通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司确立的QS9000国际最高质量标准的要求组织生产，并随时根据不同市场的不同需求推出相应的产品。另一方面，收购改造美国公司也需要后方配合。比如分公司收购了一个美国亏损企业，同样的设备，同样的人，为了能让这个企业起死回生，我们对这个企业的生产结构进行调整，有些拿到国内去做，有的放在美国做，优势互补，结果收购后第一年，企业的效益就达到了400%”。 10年来，万向美国公司取得了惊人的发展。销售额1995年为300万美元，2004年已达到4亿美元。在海外投资的平均年净资产回报率超过50%，在海外工厂的平均年净资产回报率超过80%，远远高于美国同行平均水平。万向的产品不仅受到美国汽车行业的青睐，也成为福特、通用、克莱斯勒等美国汽车制造大王的重要合作伙伴。万向不仅为中国企业走出去摸索了一条成功之路，也为美国当地的工业和经济发展注入了新的活力。目前该公司所雇佣的美国员工近千人。为此，万向美国公司所在的伊利诺伊州政府从2002年开始，把每年的8月12日定为该州的“万向日”。


（二）合作竞争
合作竞争的基本思路是一种联合的思路，数个中小企业通过建立联盟、兼并等方式，资源共享、协同作战，形成一股较强的竞争力量。通过合作竞争，中小企业可以建立能抵抗市场风浪的&quot;联合舰队&quot;，达到&quot;双赢&quot;的效果。

合作竞争，也称联合竞争，它是指根据单个企业资金薄弱、生产技术水平较差，难以达到规模效益的特点，把两个或两个以上的企业、科研单位、大专院校等在自愿互利的原则下，打破地区、部门和所有制界限，打破部门分割与地区封锁，结成紧密或松散的联合体，协同研制生产某种产品，共同开发占领市场的一种竞争战略。

高科技产品、高新技术的不断产生和迅速进军各国市场，导致市场竞争升级，许多中小企业面临更强的竞争对手和更险恶的经营环境；经济逐渐全球化，使国家之间、企业之间互相依存，也加速了商品、信息、资本等要素在世界范围内的流动，使企业竞争在更广泛的领域、更广阔的空间展开。
中小企业的合作竞争，是一股不可抗拒的历史潮流。它有利于筹措资金，促进企业的技术创新和专业化协作，有利于发挥各自优势，降低生产经营成本，减少经营风险；有利于提高产品市场占有率和增强市场竞争力，有利于提高企业的经济效益，维护社会稳定。


中小企业的合作竞争，有如下策略可供选择：
1、价格竞争策略
在一定范围内，同一行业生产同类产品的中小企业通过行业管理协会或以某一企业为龙头，经过协商，对产品的销售价格达成共识，或以低价排斥异己占领市场，或以高价与人竞争尽快收回投资。价格竞争策略是中小企业在合作竞争中惯常采用的一种策略。这些年来的国内市场上，从彩电价格战，到冰箱、电风扇、洗衣机价格战，从轻工产品到重工机械产品，价格竞争几乎覆盖了所有产品，所有领域。但随着经济的快速发展，市场经济体制的日臻完善，企业管理水平的逐步提高，低级的价格竞争策略必然向看谁的产品科技含量高，看谁的售后服务工作好，看谁产品更新换代快，谁拥有这几个方面的优势，谁就能在市场竞争中不败。

2、企业兼并策略
这是近年来伴随着经济结构调整，国有企业战略性改组，优化资本结构工作的开展而出现的经济行为，也是经济发展过程中必然要发生的经济现象。具有技术、产品、市场、资本等优势的中小企业，为了取得外部资源，谋求外部发展，采取以现金购买方式或承担债务方式或股票调换方式或承租方式，取得被兼并企业的全部资产或控制权。这是中小企业参与合作竞争的又一策略。企业兼并，有利于优势企业以较少的投入，较小的风险，较快扩大企业的生产规模，有利于企业降低生产经营成本，更有效地利用各种资源提高经济效益，同一行业的企业兼并，具有减少竞争对手，增加市场份额，提高对市场的控制力，使其有可能获得超额利润的明显优点。被兼并企业的对象选择、资产状况、历史负担，兼并企业自身的承受力，是兼并过程中值得认真思考的问题。否则，兼并不成功，反拖垮自己。

3、企业集团化策略
中小企业在合作竞争过程中，由有雄厚经济实力的一、两个中型企业为核心，形成具有母公司性质的集团公司，再由集团公司控股一定数量的子公司，或由集团公司参股一些企业，加上承认集团章程与集团公司有互惠性稳定协作关系的关联企业共同组成企业集团，使过去分散的中小企业，通过集团化战略，实现横向(产品相同，工艺相近)、纵向(按加工顺序、原材料利用)的联合，甚至不同产品，不同行业的企业在资金上的联合，达到具有生产、流通、运输、融资、科技等多种功能，实现多角化经营。企业集团比较单个企业具有更大的规模优势，能为用户提供更多系列化互补产品供其选择，使其在竞争中占有更大优势，减少现实的竞争对手，获得新市场面，提高市场占有率；由于规模大，也能使集团从政府得到更多的政策支持。

4、资金合作策略
中小企业由于势单力薄，在其发展过程中最需要得到资金的支持。如何解决中小企业的资金需要，保证中小企业正常运转的资金供给和帮助中小企业技术创新，扩大规模，是目前和今后所有中小企业面临的共同问题。解决这个问题，一是可以建立中小企业信用担保基金。由政府扶持，会员企业参加，对产品有前景，符合国家产业政策和发展方向，急需资金进行技改的企业，短期流资困难的企业等提供信用担保，在企业和银行之间搭桥，帮助中小企业解决融资难的问题。二是由效益比较好的中小企业，自愿组合起来，把各企业暂时闲置的资金集中一部分，建立中小企业合作基金，进行商业化运作，帮助那些急需资金，有偿还能力的企业。

caigou

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