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[综合] 招标代理机构 “战略目标”设置解析（一）——王毅青

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发表于 2014-1-16 10:05:41 |只看该作者 |倒序浏览

招标代理机构 “战略目标”设置解析（一）

2014-01-15

         招标代理机构是一个企业性质的“社会中介服务组织”，属于成长型企业，以咨询服务为经营目标，适用于目标管理理论基础上的企业管理模式。目标管理理论将组织中的目标分为：战略目标、策略目标、方案和任务三级设置、管理和实施。企业“战略目标”设置是依据国家政策、遵循市场规律为本企业设定的、一定时间内可以预期达到的、明确并可操作的行动总规划和决策。德鲁克在《管理》一书中给出“战略规划”一个定义，即：“系统地做出承担风险的当前决策，并尽可能了解这些决策的未来性；系统地组织落实这些决策所需的努力；通过有条理的、系统地反馈，根据当前的期望对这些决策的结果进行衡量”。
德鲁克将公司视为一个组织人们实现共同目标的社会机构即“组织”，而“组织”离不开“政治”与“社会环境”对它的影响和制约。德鲁克将组织机构的“社会分析”和“政治分析”分为三个层面，分别是：①政策；②社会信仰和价值观；③目标与社会背景之间的冲突和适应。三个层面相互影响，相互制约，而组织则应建立在一个国家政策允许、组织政策维系上的各领域间的和谐关系和社会环境中，并通过目标与社会背景之间的不断适应而逐步发展。

一、战略目标中三个相互依存的关系

设置招标代理机构的“战略目标”应结合分析以上三个层面的制约和相互间的影响，对目标的市场环境及组织的可行性进行分析、比较和评价，明确企业方向。而招标代理机构是否能够长远发展和成功运行，则取决于在三个层面的制约和影响中能否处理好以下三个相互依存的关系：

1.领导者

德鲁克对领导者的定义是：“一个有追随者的人”。他说的这个“领导者”不是独裁，不是某人的继任，而是把组织机构利益至于个人利益之上、具有较强责任心、知识素养和道德品质普遍得到尊敬的人，由这个有追随者的人组成一个具备团队精神的“决策层”进行战略目标设置并组成“管理群体”对企业进行有效的管理。这个“决策层”即“高管团队”是企业的基本资源，并且是“最昂贵”的资源。它是一种责任，而不是一种地位和特权。

设立战略目标是企业领导者和决策层的主要工作范围和职权，他们的活动包括：设定总目标即企业战略规划设计；评定市场前景；制定企业政策；组成管理群体；组织完成总目标的相关工作；开展激励和双向沟通；创新顾客；开发人力资源；制定衡量结果的标准；制定信息反馈系统；统计成果。

招标代理机构大都属于咨询服务行业中的中小型企业，在领导者对决策层的选定方面有一个有利条件，就是不会有大型企业那种主观的、死板的、压抑的或独裁的管理缺陷，它提供了一个“最自然”的机会给预备管理者，以实现企业目标所需要的任务为基础确定的管理职务，在一个责任和权利都相对较小的职位上，以业绩为客观标准对其进行考核，可以用客观的条件来评价，可以用业绩来评价贡献值，可以自动性评价管理者的能力和水平，可以提供机会挖掘人的独立领导能力和组织、协调能力。

招标代理机构的“领导者”所率领的“决策层”结构比较简单，同样是由管理职能、专业人士以及介于两者之间的人员组织构成，而以咨询服务为主营业务的企业，专业人士和介于两者之间的管理人员居多，单纯具有管理职能的人员比较少。这就注定了对招标代理机构决策层的人选应具备的专业知识和综合素质的高起点要求。

招标代理机构决策层的任务主要包括：①思考并界定本企业的目标和使命；②让工作富有成效，使员工有所成就；③本企业对社会的影响以及社会责任。

2.基本政策

对于提供咨询服务的中介机构，国家基本的政策导向直接影响着企业的命运和发展，相互依赖的三个需要处理好的关系中，基本政策对于招标代理机构来讲尤其重要。

完善的国家政策是招标代理机构发展的基本保障和行为依据。自2000年《招标投标法》、2003年《政府采购法》颁布实施以来，国家出台了一系列与之配套的法律规范体系，依法办事、依规操作已经是招标代理机构必须遵守的行为准则。

基本政策也包括本企业自己内部制定的政策、规则，它同样应该依据国家法律、法规以及政策规定进行制定和调整并贯穿于整个组织机构的活动中。本企业发展前景的规划和决策，离不开国家政策的引导和企业政策的约束，离不开相关法律、法规的规范和制约，这个问题可以说是招标代理机构的生命线。

3.行动和决策的标准

这里的“标准”，不单指对工作效率的打分，而是机构中所有行为的准则。“没有规矩，难成方圆”，每一个企业都有自己的“规矩”，即行动、决策的标准。“规矩”可以打破，那是为了寻找适合新方圆的新规矩，而不是不要规矩或被陈规陋习所束缚。企业的行动准则与决策同样离不开社会的环境、容忍度和理念冲突的适应，应与社会大环境保持一致。

企业的目的是创造顾客，因此它有且仅有两个基本职能：一是“营销”，二是“创新”。营销是指根据市场需要组织生产产品，并通过销售手段把产品提供给需要的客户。创新是指赋予人力资源和实物资源新的、创造更多财富的能力，即社会需要转化为获利的机会。达到企业创造顾客的目的，不能在一盘散沙中求解，而是应该进行有效的管理，唯有“有效性”才能将智力、想象力及知识这些重要的资源转化为“成果”。但是，资源本身所能达成的是有限的，而‘有效性’实际上是管理各个方面的智慧综合合理性提升，有效的管理应借助于“标准”。

德鲁特认为，管理得好的企业，总让人感觉单调乏味，没有任何激动人心的事情发生，即没有或少有突发事件发生，一切均在预料之内。这样的氛围是建立在提前设置的避免发生突发事件的机制来防患于未然，是企业正常运行的保障，是行动和决策标准的潜化，是一套系统的决策依据、行为准则和规范的制度保证。行动和决策的标准涉及企业发展的每个阶段和角落，它是中小企业比较容易忽视的事情，又极有可能是一抓就见成效的事情。

理顺以上三个相互关联的关系是“战略目标”设置的前提，而后方可进行调研企业资源的供应、使用以及生产率目标的可行性。“资源”从经济学角度讲归纳为：自然产品、人力、资本。其中，招标代理机构的自然产品其实主要指“项目”，就像房地产公司的自然产品为“土地”一样，项目对于招标代理机构来讲起着决定性作用，有了自然产品，方可组织人力资源和伴随的资金保障。

了解了社会分析和政治分析中政策、社会信仰和价值观、目标与社会背景之间冲突的三个层面的关系，有了对领导层、基本政策、行动和决策标准的三个问题或关系的大体概念，招标代理机构决策层开始进入“战略目标”的设置阶段。

战略目标应作为一项企业长期决策来分析，它是企业的战略决策和战略规划，它很少能够量化，而是决策层思考能力、分析能力、想象力和判断力的应用。依据目标管理理论，招标代理机构的“战略目标”是指代理机构（以下简称“企业”）总体发展规划经全局控制、权利下放、激励机制、系统管理过程实施一定时间后所达到的、暂时的目标预案，即企业目标管理一个阶段的总目标。总目标经过设定目标、制定战略、集中资源、开始行动、评价成果全过程管理来实施。作为中小型企业的咨询服务类机构，有其集中使用资源和便于发挥特长的优势。

招标代理机构的总目标设置应考虑：①确立代理机构的整体发展规划和预测风险；②制定本企业各部门的分目标；③目标实施的准备工作；④沟通及开发人力资源；⑤制定衡量目标的标准，达成成果评价协议。总目标同样可以分三个阶段进行管理：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。

战略目标的设置对整个组织的存在价值、人力资源开发、短期效益或成果的实现起到决定性的作用。其中：弄清楚决策事项的性质；确定目标及其边界条件；实施过程中的折中和妥协；成果评价等，这些都是决策者在战略目标设置中应该权衡的主要内容。

二、“八问”验证假设的过程

总目标决策的过程就是验证假设的过程。为将复杂的问题简单化，笔者以决策层给自己提问的方式进行战略目标设置的思考和论证：

第一问：我们的事业应该是什么？

做强我们的事业，创造更多顾客，应从设计整体发展规划开始。

招标代理机构开张前，领导层会考虑以工程建设咨询服务为主业的企业，我们的事业应该是什么？公司成立的目的是什么？如何创造顾客？有些领导层会考虑的很深远，会从工程项目全过程管理想起，会从工程咨询、招标采购、工程造价、监理、审计等与工程建设咨询有关联的实务想起，甚至于考虑到对社会的贡献值和自己的使命，我们目前应该做些什么来实现这一远期的愿景？而有的企业决策层考虑的相对简单些，就为成立个公司做招标代理，赚点钱养家，仅此而已；甚至于还有些就单单是因为有关系或有利可图，以短期盈利为主要目的。对于认真拿它当事业来发展的领导者们，笔者把这个问题首先提出与大家研究是提供决策的一根引线，即牵出一个思路：我们的事业应该是什么？

在此，将德鲁克“传统的假设、现实的构想和当前的需要”当作第一问应该分析、探讨的内容，即摆脱传统的假设和猜测，致力于对现实的构想来考虑当前我们需要做些什么：

1.以市场为中心定位

首先应确定组织机构在市场中的位置及将来的发展前景，调研市场需求量，把握市场供需关系，确定主营、副营范围，找准企业发展方向。应该考虑的问题有：我们的规模有多大？是以招标代理为主业？还是除招标代理外，还要增加其他范围？还是在原有咨询、造价为主业基础上增加招标代理这一范围？哪些更有利于企业发展？社会的容积有多少？政策、社会背景、员工有哪些优势？这些都是市场定位所需要的保证，也是决策层的社会责任需要。这里需要引起注意的是：创新不能在自己不熟悉的领域，脱离原有业务领域的创新很少成功。

2.组建高管团队（决策层）

设置管理群体前应组建高管团队。一个社会组织离不开管理者，它由管理者建立、指挥和维系，并在管理者的努力下开展经营活动。在德鲁克《管理》一书中，将战略目标的设置、管理和评价作为企业决定命运的重要决策，设定和实现这一根本目标离不开管理者以及管理群体对各种资源的整合。同一件事件，不同的领导者和管理者可以做出不同反应，且这些反应往往没有对错之分，只有适应与否，适应、协调者成功，不适应则受挫和失败。

我国现有招标代理机构中的高管团队即决策层一般由三种方法产生，一是早期成立的招标代理机构，均属政府直接委派（转制过程基本无影响）。二是2000年前后成立的招标代理机构，一般为公务人员下海或事业单位对其下属设立机构的指派。三是2003年后成立的招标代理机构，一般为相关行业的专业人士自发组织，由董事会委派。

三种不同的组织形式形成三种不同的领导任命和管理组织结构。但是不管采用什么方式组成，均应考虑适应与否，即是否适合担任高级管理者工作、发挥协调功能并能承担责任。

企业中的高管团队一般由创始人与其他关键人物组成（上面第三种产生方法的企业），而招标代理机构的高管团队的组成有其特殊性，他们是由管理职能、知识型专业人士以及两者之间负有主管责任的人组成。这里应该注意到的是“专业人士”有很多会成为高级管理者而进入决策层，因为他们开展工作和做出成绩的能力，取决于他们对管理的了解以及对实际管理技能的掌握，在这点上专业人士有其优势。

招标代理机构的定位决定了“决策层”只具有管理职能的高管是很少的（第一种产生方法相对多些），而介于两者之间的人更适应高管团队的工作。高管团队是“战略目标”的规划人和实施者，应由将集体利益放在个人利益之上、负有责任心、有知识、有管理才能的人构成；高管团队是设置战略目标的核心组织，一般由董事长、总经理以及任命的综合、财务、人力资源等主要负责人组成。

3.生命周期预算

猜测未来往往是徒劳无益的，设计未来也是愚蠢的，而开创未来才是企业对经济、技术和社会做出的现实的构想。开创未来应具有创造财富的潜力和能力，具有预知后果的能力，同时具有该做什么的目标。预知后果不是猜测，而是当前决策的未来性，考虑的是为不确定的未来我们今天该做什么。招标代理机构对生命周期的预算，是创造未来的规划内容中比较客观的工作，也是创新的一种实现。规划生命周期应建立在“预算”上，这个“预算”是可循的、科学的、提前预计的企业生存条件，不是数字累加的预测。

生命周期预算应考虑：我们创造事业的领域？我们想要做多大、多强？近期、远期分成几段？几段的年限以及分段中应保持何种生存状况？如何平衡预期的短期目标和长期目标？为了将来我们现在应该打下什么样的基础？招标代理机构的工作性质决定了所有应考虑的目标都需要若干年后方能真正生效，决策付诸实施后还要维持后续目标，投入人力和财力资源，所以合理设定企业的生命周期是企业创造未来的必要条件。

4.经营预算、机会预算

经营预算——取得最低效果的成本，与所做的事情有关。

   决策层在战略规划时会考虑进入这个行业的经营预算，即为避免损失，维持正常咨询工作需要多少经营成本（与注册的资本金关系甚微），取得预期效果与所需的最低成本比例，并考虑如何实现资本最优化。经营预算一般以经营预算书的方式提出，是满足最低要求的最高成本预算。

   机会预算——当前的水平和资源的最好时机，与可能要做的事情有关。

   机会成本只是一个问题，即：开展这项工作目前是最好的时机吗？过早或过晚是不是有风险？会不会失败？机会预算的书面资料会很薄，但要比经营预算难决策得多。
5.人力资源决策
德鲁克在《管理》一书中说：“组织中没有什么决策比人员决策更加重要。所谓人员决策（people decision）就是给岗位配备人员、给人员安排职位和工作、提拔人员以及解雇人员，等等”。人力资源的决策是指应该由决策层考虑并确定由谁来负责或承担哪项工作方能达到预期效果的决策。
决策者在人员决策时应考虑：设定的岗位和任务，选择与之相关的专业技术人员或管理人员，自查或通过候选人的上级和同事询问和了解候选人能否对自己及下属的工作负责；考虑他的类型是否与工作匹配；他在工作位置能否最大发挥其自身优势；他的潜质以及可提升的空间；他的弱点或局限性能否通过努力去克服；他在一个领域到另一个领域是否能够成功过度。
决策者在人员决策中应该掌握的原则：一是对所有决策负责；二是自上而下配备资源；三是专业尽量对口；四是绩效差的必须调离，但调离不等于解雇，而是换一个发挥自身能力的新岗位；五是新员工最好安排在已有的工作岗位上，有问题可以得到老员工的帮助。
德鲁克说：“人员决策是组织控制的终极手段”。没有一个组织的绩效能够超出他的员工的绩效，所以，企业的高绩效的保证就是人员决策的可靠性。
6.所需信息
企业战略规划的设定，离不开生产率信息、能力信息、资源配置信息的流动。三个基础信息的分析和反映给决策者以决策的信心和方向。
经济增长值决定企业利润，它包括对资金成本在内的所有成本的增加值进行衡量，对所有生产要素的生产率进行衡量。经济增长值是总值生产率的衡量工具，是获取生产率信息的诊断工具。
能力信息即衡量一个企业是否能够做其他人做不到的事情，或比其他人做到更好。能力信息提供分析时需要有自身优势的估量和对竞争对手的估量。
资源配置即“资金”和“人员”的配置。决策者应该有目的地研究分析，做到决策时的心中有数和合理配置。
信息是一种海量的汇集，应有社会资源做参照，企业自身条件做基础。三个信息汇集的多并不一定有效果，反而为决策增加难度和羁绊，有很多的信息可以筛选和放弃。通过缜密的逻辑分析和认真的统计，信息资源必定成为决策者决策的有效依据。

7.指标控制

决策时的指标控制应考虑及时、简单、可靠、能衡量、与目标的匹配性。任何一种衡量都不单单是数据形式的，尤其是决策时的指标控制，它有根本性的、无法改变的局限性。因为招标代理机构即是一个有目标、绩效和成果的实体，又是一个由人组成的社会组织机构，只要是作为“社会人”就有自己的目的、抱负、想法和需求，所以，它又是一个虚体。指标有些可以量化，例如：薪酬、开标评标的成本等；有些又无法量化，例如：承揽项目过程中发生的无法预知的各类费用、人员变动、时间推移等。所以，控制指标应及时地反映真实；应系统地实行简单；应适时的来源可靠；应科学的得以衡量并与战略目标比对，保持一致性和连贯性。指标控制应作为导致合理行为、进行自我控制的手段，它是决策者进行决策考量评估的有效工具。

8.绩效考核与贡献值

管理者和管理的绩效直接关系到每一个人。90%的大学生毕业后会成为组织的雇员，他们的成效和绩效、满足感、成就和成长，都大致取决于所在机构的管理群体的绩效。绩效考核是企业运行中不可缺少的策略和制度，它需要双向沟通，达成各级管理的一致性、协调性，他是个人能力的评定，并给决策者提供其个人的岗位贡献值和个人贡献值的比对，也是员工晋升、发展的参照。

9.企业发展前景与员工个人发展

每个企业的成立都会展望未来，考虑自己的发展前景，这个未来的实现是通过绩效来实现的。既然大家都明白没有一个组织的绩效能够超出他的员工的绩效，那么员工绩效的保证就成为企业绩效的保障。目标管理理论中关键的思想是发挥每个员工参与管理和自我管理意识，提高他们的工作积极性，调动他们的主观能动性、运用员工的智慧、专业和能力，通过共同努力达到企业目标。“人”是有愿望和目的的，企业的发展与员工的个人发展是分不开的，企业目标效益与员工薪酬及晋升是紧密相连的，决策时在顾及企业发展的同时应注重员工的个人发展和人力资源的培养。在实现企业发展的前提下注重实现个人抱负和需要，同样是企业发展的保障。

员工作为社会人的个人发展包括：社会认可度和满足感、薪酬、职务提升、提供学习机会等。把企业办成输出人才的行业内 “基础管理者学校”是企业员工管理的失败，同样对企业的发展极其不利。能够提供员工创造绩效的能力，使员工在为企业创造效益的同时又能满足自己的荣誉感和保障个体和家人的幸福生活，同样是企业留住人力资源的保障。

10.社会影响和使命

社会中的任何组织机构都不是为了自身而存在的，也不是以自身为目的，它是社会的一个器官，为社会而存在。同样，招标代理机构不可能脱离社会而存在，它应该把经济绩效作为企业的目的，通过目标与社会背景之间的冲突和适应，来完成对社会的影响和成就自己的使命。生存在社会中的招标代理机构战略规划设置和实施时，既要看经济绩效又不能忽视社会影响和社会责任。在企业逐步发展中社会影响和责任离不开企业文化的定位。作为提供工程咨询服务的专职机构，应该有自己与其他服务类机构不同的企业文化来对员工进行潜移默化的影响，它不能专横、不能轻狂、不能没有人情味，又不能没有纪律；不能只听业主的授意，又要给业主提供优质的服务；它与法律法规比较“近”，就多少有些肃穆气；它同样需要效益，就要有绩效的提升和经济的考量。（未完待续）

源自：《招标采购管理》    作者：王毅青    （作者单位：山东中明工程咨询有限公司)