竞争情报系统在国外企业的应用

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在80年代世界500强中有10％ 建立了竞争情报系统；到20世纪90年代500强中已有80％以上建立了竞争情报系统；现阶段，500强中已经有 90％ 以上的公司建立了竞争情报系统，竞争情报在企业中的应用表现出了强劲的生命力和蓬勃发展的势头。我国的企业也正逐渐认识到竞争情报的重要性，并开始关注。那么竞争情报在国外的应用如何？能给我们带来哪些启示呢？
    日本企业CI的应用

　　日本是最早进行竞争情报研究和应用的国家之一。战后日本经济的迅速崛起并发展成为资本主义第二大经济强国，得益于日本政府及日本企业对信息产业的极大重视与支持。日本政府引导、鼓励、支持企业建立信息服务系统，并为企业提供信息支持。

    日本的松下电器、索尼公司重视竞争情报的工作，总能在竞争中把握最佳时机，在竞争中出奇制胜，后来居上。他们对情报收集的态度是：“无论收集信息，了解行情，从事销售都必须亲自掌握第一手资料。”这些公司的工作人员不是为征求订货而访问用户，而是为收集用户的信息进行访问。无论有无业务性工作都经常接触用户、顾客，收集信息。

    日本本田汽车公司是最早成功进入美国市场的日本汽车公司，并取得了骄人的成绩。他对美国汽车市场竞争格局有了全面的分析与充分的把握，成功地叩响美国汽车市场大门。丰田汽车公司能成为全球最大的汽车企业之一，并成为全球最收人尊重十大品牌中亚洲唯一的品牌，也是与其在美国市场地成功分不开的。通过对竞争情报的研究，丰田公司准确地把握着全球汽车市场。

    最具有代表性的例子是日本三菱商社的CI工作。日本三菱商社拥有世界一流的情报收集和传递系统，每年在情报搜集上的花费达到6000万美元，其情报人员以“旅游者”“摄影家”、“投资商”等身份遍布全球，他们对各自周围的一切，甚至一张报纸、一本杂志、一幅广告都要研究个透，并能在5分钟内将世界各地的相关情报传至公司总部，素以高速度、高效率著称。在20世纪80年代，三菱商社的情报专家曾根据从欧美各国汇集的综合情报作出预测，正遭受西方国家严厉制裁的伊朗将在近期内获得全面解禁。据此，三菱商社加大了对伊朗环境CI的分析研究并做出了重大举措：就在以美国为首的西方国家宣布取消对伊朗实行经济制裁和贸易禁运之前的一个月，有三菱商社总裁率领的代表团秘密飞往伊朗，立即请伊朗商业、工程、运输、机械等部门进行贸易或投资合作协商，并以“防止美国人阻挠”为由，要求谈判秘密进行饱受多年制裁和禁运之苦的伊朗人欣喜若狂，在谈判中全面合作，并提供了各种优惠条件，仅一个星期，双方就签署了数十亿美元项目的协议。这正是三菱商社开展环境CI、先声抢占伊朗市场，使世界商界为之震动的典型范例。
    美国企业CI的应用

　　1991年至1993年间，IBM公司累计亏损超过140亿美元；1994年，其全球电脑市场的销售排名下降到第三位。面对如此严峻的局势，这位蓝色巨人的前任总裁Gerstner认为其行业地位“受到了竞争对手的实质性侵害”。为此，他审时度势，多次召开CI方面的会议，提出“立即加强对竞争对手的研究”，“建立一个协调统一的CI运行机制”，并“将可操作的CI运用于公司战略、市场计划及销售策略中”。为此，IBM公司确定了12个主要竞争对手，对每一个竞争对手公司都指派一名高级经理作为专门负责该对手的“专家”，他们分别组建虚拟的CI组，有CI专业人员、各部门的统计负责人员以及制造、营销和研发等职能部门的代表共同构成。通过公司的互联网进行在线讨论，从而建立起一个高效健全、反应灵敏的竞争情报系统CIS竞争决策支持系统。

    美国的汽车公司如通用汽车、克莱斯勒等公司很早就开始了竞争情报的研究工作。他们为了应对日益激烈的市场竞争，取得市场竞争的先机，了解市场需求，了解竞争对手，开始竞争情报的研究工作。

    众所周知，百事可乐和可口可乐一直是两大强进的竞争对手。百事可乐把工作重点发在了竞争情报分析研究上。它通过了解竞争对手，分析外部环境寻找机遇。百事可乐进行使世界人口环境分析，发现年轻一代正在崛起他们有着与父辈不同的价值观念、生活方式。他们寻求新鲜的、刺激的事物，不满于现状。他们乐观进取，充满朝气。于是，百事放弃了原可口可乐的忠实用户，发展了“newgeneration”新的受众。百事通过竞争情报的研究分析制定了一套进入印度市场的战略。

    它充分掌握了印度政治、经济、文化、法律和地理环境等方面的信息。它采取的策略是“上层路线”。百事通过和印度农业合作，帮助印度农产品出口的同时，将自己的产品渗透入印度农村市场，并统治了广大的农村饮料市场。可以说通过这场战役，百事完全打败了可口可乐，并使得可口可乐不得不放弃当时大举进入印度市场的计划。

    由此案例可看出竞争情报研究中对宏观环境的研究的重要性。

    美国肯德基是如何进入中国市场的呢？为了进入中国市场，肯德基把竞争情报中用户的调查放在了首位。

    该公司的CI人员站在北京主要的商业街道，用秒表计算人流量。CI人员把样品送给人们品尝，并搜集人们对味道、价格和店堂布置等方面的重要信息。

    同时，CI人员还对北京的原材料市场做了调查，并带回鸡、油、面、盐、菜等进行研究。CI部门通过仔细分析、研究得出了结论：北京是一个蕴藏着巨大机会的市场，在北京开店是个正确的决策。结果肯德基在北京市场获得了巨大成功，原计划5年收回的投资在2年就完全收回。这一案例说明CI研究对于开辟市场，进行科学决策起了重要的作用。
    竞争情报在跨国企业中已经有着广泛的应用，伴随信息技术的发展，竞争情报无论是在收集手段上，还是在分析处理手段上都有了质的提高，今天国内企业也认识到了竞争情报的重要，竞争情报在国内也越来越受到重视。因此借鉴跨国企业的先进经验，利用竞争情报在市场竞争中把握主动，是中国企业必须掌握的一门功课。

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　　IBM公司开展竞争情报工作已有相当长的历史。90年代初,IBM公司就曾多次召开竞争情报方面的会议,并邀请著名学院的专业老师对竞争情报人员进行培训,帮助他们提高业务技巧。然而,在当时大多情况下,公司各业务部门间竞争情报是相互孤立的,营销、产品研制和财务部门在其竞争分析或情报活动方面各自为政,彼此很少沟通。
    1993年IBM公司新的首席执行官盖斯特先生上任,面对公司1991—1993年损失140亿美元的严峻局面,他审时度势,提出“立即加强对竞争对手的研究”,“建立一个协调统一的竞争情报运行机制”,“将可操作的竞争情报运用于公司战略、市场计划及销售策略中”。

　　为此，公司制定了新的竞争情报规划。该规划包括:设立竞争情报核心机构,建立一个协调统一的竞争情报系统运行机制,确定公司竞争对手,并针对一个竞争对手开展一项试验性竞争情报项目,在此基础上对所有竞争对手进行推广。

    1.调整竞争情报系统运行机制

    1)设立一个协作机构负责管理竞争情报整体规划。

    2)确定12个主要的竞争对手。对每一个竞争对手,公司都指派一位高级管理人员作为专门负责该对手的“专家”,由这些专家作为负责人,分别组建“虚拟的”竞争情报组,负责评价其竞争对手的行动和战略,以确保整个公司制定的针对该竞争对手的战略的正确性,从而确定在市场中应采取的行动。该组成员包括指派的负责人、代表各业务部门的同级负责人、由竞争情报专业人员组成的小型中心以及制造、开发、营销和销售等职能部门的代表。

    3)由设置在公司各机构的现有竞争情报小组实施日常竞争分析。要求这些小组在思考问题和采取行动时能从公司的全局利益出发,而不是将各业务部门的利益放在首位。也就是说,新的竞争情报规划的目标不仅仅是改进公司的竞争情报,还有助于改善企业文化。

    2.实施试验项目

    在建立上述核心机构的基础上公司下达实施命令,由协作机构负责开展一项试验性项目。该项目针对的是一个单一的竞争对手,其目的是:
    1.论证小组的工作方法;
    2.确定关键情报问题;
    3.利用已有的竞争情报成果;
    4.建立模型。

通过这个试验项目总结出几个关键的经验与教训：


　　1)每一个虚拟小组需要一个实际的“负责人”。一位—373—?情报理论与实践?优秀的专职的情报负责人能够抓住试验小组的工作实质,指导各业务部门之间的沟通。

　　2)由职能部门交叉组成的小组更利于工作。以各职能部门如开发、营销和服务部门为基础组成的小组对指定竞争对手的分析更完善、透彻。

　　3)信息网络是当前的薄弱环节。实施中发现,公司管理人员通常很难在信息网上发现醒目的竞争问题。竞争情报工作要为战略目标服务,就必须与公司管理人员紧密地结合提出若干重点解决的问题,他们将其称为关键情报问题,或称“KITs”。

　　4)借助外部专业资源拓展情报活动渠道。首先,规划负责人可通过邀请外部咨询人员与公司主要管理人员会谈,以摸清他们需要了解的有关竞争的问题。

　　5)道德规范简化了小组的工作。IBM公司的《业务行为守则》类似于SCIP的《道德规范》。从长远看,这样的一种规范能帮助公司预防非道德行为出现;从近期看,规范有助于了解在与竞争对手打交道时采取什么样的行为是可接受的,什么行为是不可接受的等各种问题。

　　以下摘录了IBM公司1995年5月制定的《业务行为守则》有关“获得和运用其他机构信息”的部分内容。

　　在正常业务工作过程中,获得某些其他机构包括竞争对手的信息属正常行为。这样做是正常业务活动,其本身并不属非道德行为。

　　然而,信息获得和使用的方式是有限制的,特别是有关竞争对手的信息。公司绝不应运用不恰当方式得到竞争对手的商业秘密或其他机密信息。非法行为如侵占、盗窃、窃听、贿赂等是绝对错误的;试图雇佣竞争对手的员工获得其机密信息同样是错误的。以不恰当的方式从竞争对手的员工或IBM客户处得到机密数据也是错误的。IBM公司不允许采取任何有问题的情报收集方式。

　　6)管理人员既需要战略情报,也需要战术情报。从高级管理人员到销售代表,不同的用户都有其相应的情报需求。对于小组而言,问题也就从“应研究战略还是战术问题”进而到“我们如何研究战略或战术”,竞争情报规划目前既服务于战略制定也提出近期的战术问题。

　　7)坚信竞争情报工作的价值。竞争情报小组再一次发现,竞争情报远不止是把信息汇编成形象的图表,它还是揭示其本质,并提出管理人员能够考虑和付诸实施的结论。达到显著的对抗竞争的目的会使队伍更加投入,当竞争情报队伍的工作遇到阻力时,相信自己工作价值的信念有助于维持该队伍的稳定。

　　8)竞争情报能够成为改变企业文化的组成部分。“试验项目”表明,竞争情报的成功往往需要改变员工们原来的工作行为。首先,竞争情报小组的成员必须学会从IBM公司全局的立场上研究竞争对手,而不是从他们部门的视点出发看问题;第二,研究和使用竞争情报的每个人都必须学会和牢记客观地介绍和评价不利消息。

　　9)竞争情报规划应积极地在内部进行传播和交流。由于竞争情报需要公司文化方面的一些改变,因此需要一位能够将竞争情报工作“销售”到整个公司的领导人,也就是说,竞争情报规划需要一位福音传教士。这位领导人只需在规划开展初期花费其20%的时间与竞争情报组共同工作,而其余80%时间与其他员工在一起论证竞争情报对公司的价值。
　　上述试验项目的经验教训为IBM公司的竞争情报规划打下了良好的基础。

3.推广试验项目

　　1995年初,IBM公司开始广泛地贯彻实施竞争情报规划,即全面推广试验项目。为了将竞争情报与战略制定联系起来,协作机构为战略制定、决策和销售计划向每一个虚拟情报组提供工作框架、方法和工具来领导这项工作。这样做可以保持竞争情报的直观性,以帮助那些正在制定公司战略的管理人员。目前,虚拟的竞争情报组正集中研究公司的12个竞争对手。来自各业务部门的竞争情报小组正评价其各个竞争对手和正在出现的新技术。各竞争情报小组通过使用IBM公司的信息技术相互联系和协作。以LotusNotes为基础的系统为这些小组提供联机讨论数据库,向管理人员和分析人员提供有关各种竞争情报的数据库及已完成的竞争情报评论的总接口。IBM外部的信息提供人员为使竞争情报组便于接收,则以LotusNotes系统格式提供信息。

　　竞争情报组运用IBM因特网技术接收外部资源,运用内联网技术在IBM内部传递最新资料。由其中一个小组开发仅适用于自身需要的内联网应用系统,然后将这些内联网应用系统与范围广泛的LotusNotes基础应用系统相连。通过使用自身研制的应用系统替代购买现行的应用系统,该组能使它更适合于自身需要。

　　各竞争情报组已着手系统地收集市场调查和集中分析报告、剪报、贸易展示、客户调查和咨询研究等中有价值的内外部信息。

　　他们还从IBM公司管理人员个人手中收集竞争对手信息。通过广泛地收集信息资源,集中管理人员的信息,使IBM在市场中更具竞争力,在特殊的竞争环境中立于不败之地。

　　4.更具竞争力的IBM公司

　　调整后的竞争情报运行机制及新的竞争情报规划能够把全公司的竞争情报力量集中对付主要的竞争对手和主要威胁,并提供各种办法提高各竞争情报小组的协作水平,从而优化现有的情报资源。

　　纵观公司两年来的发展,竞争情报组集中了IBM公司的全球资源,增强了IBM公司对抗竞争的能力。竞争情报工作为IBM公司提供了日常应战中的优势,最大限度地满足了全球市场的客户们的需求,公司总收入持续增长,1997年其通信设备收入在通信设备制造公司50强中排列第13位,该公司目前正在重新调整销售力量以打击竞争对手的薄弱点,并且正在联合公司的各个环节,以密切注视主要的竞争威胁。竞争情报正逐渐地植根于IBM的产品开发过程中。

    5.成功的关键因素
    IBM公司的竞争情报工作不断取得成功,主要有以下5个关键因素:
    1)首席执行官下达“命令”,并要求管理人员参加。总裁的支持加快了规划的进程。
    2)公司日益严峻的财务状况,加之新首席执行官的上任,增强了每位员工的竞争意识。
    3)借助外部的专家和咨询人员的力量。
    4)虚拟组携手联合起来共同面对竞争挑战。小组成员来自各业务部门,并且凭借各种技巧和经验,彼此传输、分析和判断信息。
    5)通过及时地交换最新资料、客观分析和提出有创见性的建议,竞争情报组赢得了高级管理人员的信任。

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作者简介：陈飔 北京大学企业研究中心

　　摘要： 本文结合竞争情报实践工作，试论述几个能够使竞争情报成功的关键因素及关键点，表明竞争情报成功因素是一个重大研究课题。

　　关键词：不达意企业竞争情报 竞争情报体系 实践 价值 关键

　　1.关于竞争情报的基本概念

　　几乎所有面对企业竞争情报工作的人都会思考一个问题，到底什么是竞争情报？如果狭义地去理解，竞争情报就是关于竞争对手动向的信息。如果严格地考察这个答案，这里还是有一个问题，除了竞争对手新的技术、市场等动向之外的竞争对手的信息是不是竞争情报？事实上同样一条信息，在特定的时间和特定的环境下就是非常重要的竞争情报。在另外的环境下或者是另一个时间得到，它可能就没有什么价值。因此我们宁可把竞争情报的定义做一些拓展：竞争情报就是能够帮助企业在竞争中获得优势或避免失误和损失的相关信息。这样一来就把竞争情报的范围极大地拓展了，但是同时又把它限制到获得这样的信息有助于企业获得竞争的胜利或避免失败。在习惯上人们常常希望自己的研究对象是具体的存在物，比如说竞争对手企业每一天的营业额或者它的用户名单是竞争情报，这样研究处理起来非常容易把握。如果研究的对象定义太抽象就难以把握，同时如果研究对象随着时间地点变化，也会给我们带来不便。对于企业竞争情报来说，我们就不得不接受这种不方便。因为在具体的企业市场竞争决策过程中，需要的支持信息——竞争情报的表现形式千差万别、多种多样，有时表现为销售数据，有时为财务统计，有时是客户名单，有的来自于互联网，有的来自于市场调研，有的来自于CRM、ERP等业务管理和信息管理系统，有的来自于企业已经建立的数据仓库和数据集市，有的来自于数据挖掘，还有的来自于员工的“道听途说”，更有一些来自于有关人员的猜想与预测。这就说明了一个事实，一条信息是不是竞争情报可能并不完全取决于信息本身的特性，可能取决于在什么时间和什么场合获得和试图应用这一信息。还取决于信息的理解者和应用者是否能发现它与企业竞争事件之间的可能联系，以及是否“可以”用来在竞争事件中给企业提供背景信息支持和决策帮助。我们坚持这样一种观点：具体说某一条信息是不是企业竞争情报那要看你是不是有一只“情报眼”并且适时地睁开了。

　　1．1竞争情报的一种定义

　　竞争情报（COMPETITIVE INTELLIGENCE，简称CI）一般是指竞争主体为保持竞争优势所需要的一切有关竞争对手和竞争环境的情报，诸如原料的产地和价格、技术设备和人员素质、管理水平、市场范围、营销方法等。此外，还包括环境要素，诸如政治环境、地理环境、人文社会环境等。一般而言，竞争情报包括三处要素，即：
　　（1）本企业和竞争对手；
　　（2）竞争环境（包括政治、市场、技术等）；
　　（3）竞争策略。
　　在现代国际经济环境下，竞争情报活动是特定的经济组织乃至政府机构目标明确的情报活动，它具有如下特点：
　　（1）反映市场竞争的同类经济组织产品、技术和商务活动的准确信息；
　　（2）具有极高的商业价值，能为权力人带来巨大的经济利益；
　　（3）多数情况下是对初始信息进行类比、评估、分析和内容重组的结果；
　　（4）权利人出于自身利益，往往要全部或部分的保护己有的情报，不为他人所用。

　　1．2企业竞争情报工作

　　不少学者建议把竞争情报当做一种企业行为或过程，即企业竞争情报是对整体竞争环境的一个全面监测过程。通过合法手段商业竞争中有关商业行为的优势、劣势和目的的信息，并对所搜集的信息进行分析。为企业决策提供可靠的事实依据。多数情报学学者倾向于企业竞争情报工作应该有专门的组织来实施。这种观点导致企业应该有专门的情报部门和专职情报工作人员的结论。因此有对竞争情报系统的如下定义：竞争情报系统是在公司原有机制的基础上建立一个专门的组织体系，使整个公司利用原有部门和员工进行长期的信息收集和积累，并把这些信息汇总至一个专职部门或专人进行整理、分析后可用的情报，提供给决策层进行决策或其它部门共享使用。

　　2．企业竞争情报系统到底是什么？

　　对于企业竞争情报系统的理解常常会因为其中的“系统”一词而产生偏差，特别是信息技术高速发展的电脑时代，凡是信息（当然包括情报系统）系统都会被理解为一套计算机系统。稍后一些时间人们开始把信息系统理解为计算机软件系统或者是计算机硬件集成的系统。现在人们则会认为一定是能和互联网沟通的计算机网络系统。这些认识并没有错并且有一定的道理，但是这些说法都有不完全，甚至没有说中其核心内容。对于企业竞争情况工作而言，它的作用是对企业的生存和发展至关重要的神经职能。执行这一职能不是简单的软件或计算机系统就能够奏效的，也不是说设立一个岗位，建立一个部门机构就一定能够取得成效的。

　　企业竞争情报系统就像是人的神经系统。它包括的是一套感知系统，一种传递系统，一种处理机制，它是于企业决策结构和机制紧密集成在一起的。它是一种依赖于企业的竞争环境和沟通文化机制的企业信息（情报）职能：竞争职能。因此，不能把企业竞争情报系统物化地理解成具有明确物理界限的部门、设施和数字化网络系统。既然企业竞争情报系统不是一套硬件系统，不是一套软件系统，不是一个部门或岗位，也不是一套网络和数据库系统，它是什么呢？

　　企业竞争情报系统是包括企业竞争情报意识、沟通观念和规范、情报工作制度、情报工作流程、情报收集处理工具、信息处理环境和平台、竞争情报（信息、数据）基础在内的竞争情报工作体系。信息技术的飞速进步和应用的普及让我们产生了一种似是而非的观念：系统。“系统”这个观念首先被固化了，固化在计算机系统和软件系统上，然后又在应用和功能上被泛化了，泛化为几乎是无所不能的运作的体系。在这个过程中可能产生一种忽视人和组织结构的危险倾向。这个倾向的没有节制的发展，导制了一种技术崇拜——IT崇拜。在不断发展的计算技术和网络技术的影响下，这种崇拜得到了加强。最终使人们似是而非的认为：计算机网络可以为我们做一切事情。这种观念现在和可以预见的未来都是一个梦想。人类应该有梦，但是在现实世界里，特别是在实际的商业运作中，沉溺于技术的幻想中，就不仅仅是一种懒惰，而且是一种不负责任的放纵。因为，面对激烈的市场竞争和环境变化，我们需要理解、判断、联想、推理和预测，到目前为止这是人的专利，任何自动化系统，甚至是智能计算机系统，都远远不能和人相比。企业竞争情报工作更由于它显而易见的竞争性，更加需要人的理解、判断和预见力——竞争智慧。因此，不要指望一套计算机网络、一套所谓的竞争情报软件系统的简单引进就能给你带来什么。它需要人的智慧、素养、技能的配合，需要组织制度的保证，需要有效运作它的企业文化环境。可以说具有强烈竞争意识的人是企业竞争情报体系的主要力量。

　　3、知识员工和情报意识

　　心理学研究发现，人们倾向于看见他们喜欢看见的东西，还有就是看到与他有关的东西。这就是说人更容易感受到与他相关的事物。正像人们容易记住他关心的东西，不关心的东西，看了也记不住。事实上是他就往往看不见。大家天天都能在电视上看到股票信息，可是看到之后，不炒股的人往往跟没看到一样，什么也没看懂，什么也没记住。而股民们却非常敏感，看得懂记得住，还有很多分析和判断，甚至要采取一些行动——买进卖出。这两种人对信息的敏感程度完全不同，就像是在测量水的温度，你放进去温度计，它马上就能感受到水温凉热，并且“计算、判断”出来的温度高低的数据。而你放进水中一根筷子，它什么也感受不到。企业中并不是所有人都对技术、市场、客户信息——竞争情报很敏感，对于企业竞争信息的敏感程度和搜集处理信息的主动程度就叫做情报意识。

　　企业中的员工对于商业信息的敏感程度取决于多重因素。这些因素包括天赋个性、知识素养或者说素质、从事工作的性质、企业文化和受到的竞争情报知识培训。天赋禀性上对各种信息的敏感，这是一种复杂的现象。也许和先天的因素有关，但是无疑和个人受到的教育，知识面宽窄，工作和生活经历有关联性。对于竞争信息是否敏感取决于个人的理解力，对于不能理解的信息就谈不上敏感了。我们曾经对一些企业做过调查，发现处于决策和销售部门的员工对商业信息比较敏感，而处于执行部门和行政部门的员工对于商业信息不十分敏感。我们发现在企业中被赋予更在责任和权限的员工对于竞争信息的敏感性也更强。简而言之就是授权和信息敏感性成正比。一些不必负什么责任的执行部门的员工相对表现出对竞争情报的漠不关心。企业员工对竞争情报的敏感性的搜集处理信息的主动程度与企业文化的关系非常大，从员工情报意识的整体上看，企业文化对员工情报意识具有决定性的影响。在企业文化教育中能够承认每一个人的贡献，并鼓励每一个员工都做出自己独有的或协同的贡献时，员工的情报意识非常强，结果是极大地提高了企业对市场的竞争情报的反应速度的能力。竞争情报知识培训可以有效地提高企业员工的竞争情报意识，特别是提高员工在搜集、处理和利用竞争情报行为的有效性。正是看到了这一点，已经有不少企业开展了对全员的竞争情报知识培训活动。

　　企业中员工的情报意识和情报行为主动性会在企业运作过程中得到加强或者被削弱。在传统的工业化经济中，主要是靠规模和速度来创造产品和价值。典型的生产模式是生产线。在这种模式下，大多数员工在大多是情况下并不需要做出新的判断。他只需要按照既定的任务说明操作就是了。这种情况下，企业员工基本上都是以体力劳动者的身份出现在生产线上。在新的信息经济时代，信息或者说是知识成为主要的生产要素，劳动工具和劳动对象都以信息或知识为主，其份量越来越重，这就是对劳动者提出了知识化的要求。同时劳动的产出也更多地表现为信息或者知识。事实上在今天的劳动者当中，越来越多的人每一天的工作就是处理信息并且产生出新的信息或者知识。信息/知识就是他们的产品。生产知识产品的工具本身也是信息和知识。这样的企业员工是信息/知识的处理者，也是生产者。他们可以被称作知识员工。知识员工的主要特点在于他们从事脑力劳动，他们需要理解力、判断力和智慧。理解力和判断力的需要自主意识和主动性，这就要求每一个员工都是决策者和创新者。决策和创新需要思考过程就是有理解、判断、推理、联想构成的。如果企业把员工放在了决策和创新环境中，自主意识和主动性自然就会得到强化。反之，企业把员工仅仅放在机械地完成作业动作位置上，那么他就会变成没有思想的“一颗螺丝钉”。

　　在企业管理中历来有两种截然不同的思想认识，一种思想认为员工就是工作的人——工人，设计合适的操作任务，由工人去完成就是了。工人是被动的，是政策、指令的执行者。在这种思想的主导下，企业员工不被鼓励对信息的敏感，也不鼓励员工对竞争情报做出相应的反应——理解分析和共享行为。企业不鼓励员工去了解企业运作的决策机制，甚至限制员工了解自己作业任务以外的事情。另一种思想认为人是主观能动的，能够根据自己的意志对外部刺激做出反应。对于他的作业任务会根据具体情况的变化做出相应的调整优化行为，即根据信息做出决策以指导自己的行动。通常距离作业任务越近的人，掌握的信息就越及时、越具体，从而能够作出最佳的决策。事实上给予员工足够的决策权（受权）的好处还不仅如此。充分的授权能够极大地调动员工的主观能动性，使员工的创造性得到最大的发挥。在后一种管理思想的指导下，企业员工变成了知识员工。这实际上就是信息经济时代的员工模式。世界领先的企业就是采用这种管理思想取得了辉煌的成功。典型的例子有通用电气公司和微软公司。只有主观能动的员工才会对竞争情报保持持续的敏感和主动应用到企业的业务当中去。本书作者在对中国一些大中型企业的个案研究中发现，很多企业的决策层对于竞争对手的情况知之甚少，特别是竞争对手最新的产品研发动向和市场举措方面。而处于销售一线的员工或者戌部门的工程师对于竞争对手的动向信息倒是有一定的了解。很多情况下是管理的层级结构和部门界限限制了竞争情报的及时上报和沟通共享。调查中我们发现，有不少员工事实上已经对获得的竞争对手的情报进行了分析判断，并且为自己的公司考虑了应对的策略。可惜这些智慧——竞争智能，未能得到有效的利用。有时企业员工有提出自己见解的积极性，并主动把获得的竞争对手的情况——竞争情报向上汇报。但是它们的意见可能由于跨越部门级别或者他们的职位不高而得不到重视。极端的情况我们曾经遇到过几次，某个员工竞争意识和情报意识都很强，当他们获得一些重要的竞争情报时，既是对情报进行了分析判断，并且为公司提出应对的策略建议，然而公司领导没有与日俱增他的意见。有时他提的建议可能非常重要，以至于可能关乎公司的存亡或重大发展机会。有几次我们看到了这样的员工的离职，以及后来他们原来所在的公司因为没有采纳他们的建议而蒙受巨大损失。这也是后面我们要求企业必须建立正式的竞争情报搜集报告制度的一个重要原因。

　　4.沟通文化和企业情报行为

　　一家企业的商业行为是由它的文化决定的。一个企业的情报行为则取决于它的竞争文化和沟通文化。通俗地说就是企业界的情报检索行为取决于这个企业界的竞争意识和信息沟通的习惯和规范。更直白地说就是企业界在面对竞争时，企业界的全体管理者和员工相互间获取和共享利用竞争情报的习惯和行为模式。这在很大程度上表现在企业团队成员的沟通模式中。企业的沟通模式是由企业文化铸成的。因此我们这里不得不结合情报行为探讨一下企业文化。谈企业文化就不可避免地要知道什么是企业文化，而从竞争情报的角度看，企业文化就是企业中的人通过信息的共享、理解、互动来实现“协同”工作的习惯方式和规范。从信息沟通的角度来看，企业口号不是企业文化。一提起企业文化建设，人们往往会想到企业理念，然后就总结为一名或者一组口号。“求实创新，团结奋进”之类是也。我们走进一个上千人工厂的大门，或者三两个人组成的不公司租用的写字间，常常会看到的就是这样的企业口号。如果这就是企业文化，那企业文化建设就太容易了。只要有一个才子帮你谋化一番，想出一句漂亮的口号，名人题写，金字招牌显眼处一挂，企业就算有了文化。其实，企业文化不是定义出来的，而企业口号可以在企业注册的时候就选定。企业文化实际上是一群人在信息沟通和互动过程中逐渐形成的共识和习惯。企业文化是一种企业小社会现象，它是一群人在共同相处的过程中，在这一群人与社会和公众的不断互动中，逐渐形成的。作者并不是反对有人会给这一种文化贴上一个标签，使之成为这种文化的象征。但作者担心的是有些企业领导人眼里只有这个标签——常常表现为一名或者一组口号，而忽略了这标签背后有那么多事情要做，那标签背后蕴含着企业应对变化（通常是新的信息或者情报的输入来体现）的思维模式和行为模式。有的企业领导人把企业文化看作是企业纪律，似乎可以用一本企业员工手册或是一份员工守则来定义。这也不是正确的理解。虽然，任何一个企业都应当有其工作纪律，企业企业文化建设搞的比较好的企业往往有比较严明的企业纪律。但是有严明的企业纪律的企业不一定有比较好的企业文化建设。这个道理实际上是很明白的，在早期的资本主义世界里，企业文化是一种掠夺式的专制文化，与其相伴随的却是对待工人的苛刻纪律。如今也有不少企业奉行一种纪律严明的工作组织方式。我并不想对这样的企业领导人做出一个价值判断。但有一点是肯定的，当这种纪律是由企业管理者单方面制定的时候，员工的积极性和主动性是不会得到最大发挥的。现代企业的发展，极大地取决于企业中的人力资源的素质和精神状态。这迫使我们考虑一种新的规范企业员工行为的思路，那就是工作、学习过程中，通过理解、协同交互逐步形成的工作规范。当然企业不能没有纪律，否则它就没有能力向社会承担责任。因为纪律是一种规范，在此规范下才有可能实现企业资源的有序配置。之所以说企业纪律不是企业文化，目的是告诉企业领导人，纪律和规范是文化的一部分，但员工如何看待和对待这种纪律和规范，才是企业文化更深层的东西。如果员工是在失业的压力下被迫遵守这种规范的话，它就不是企业文化健康的一部分，而只是企业领导管理文化的一种规范。这种范式中，企业员工并不是有思想能创新的人，而只是能工作的机器。因此不要把企业组织纪律当作企业文化。那么到底什么企业文化？企业文化是无形的。正如至今我们无法给文化下一个大家普遍接受的定义一样。但是我们却可以说什么属于企业文化的组成部分。企业文化包含了企业中所有人在企业环境中，对人（对领导、对同事、用户）、对事、对工作、对收入的基本看法和取向，企业中员工处人、处世、对待工作和收入、接受信息并作出反应的习惯。这些看法和习惯不是通过一朝一夕制定下来的，而是在长期的工作中逐渐养成的。企业文化中不可避免地包括企业人对待明天的看法和预期，对企业的和对自身的。人的行为主要受心理预期的影响，如果企业的收益与个人的收益无关，今天的努力与明天的收益无关，今天就不会自觉地努力工作。企业文化的塑造，就是让企业人养成一种企业生存习惯，在这种习惯里，员工与企业、企业主导社会荣辱与共相互依存。在这种习惯里，员工本能地促进企业的和谐有效发展。这样的企业文化使得全体员工本能地作为企业这个有机体的神经末稍，主动地感受技术、市场、拥护、竞争对手的变化信息——竞争情报，分析判别并在企业界中共享以期应用于决策。

　　一个企业的信息沟通状况决定了这个企业的竞争情报工作的有效性。通常沟通状况良好的企业鼓励团队内部的信息共享和沟通。这也是企业文化所肯定的，企业文化所鼓励和肯定的行国规范从精神上赞赏主动感知对公司有用的环境和竞争对手的信息，并传递给公司中需要分享这些信息的人。总的来说，良好的沟通型企业文化已经为企业竞争情报系统工作准备好了神经末稍——情报处理终端，也为企业实施有效的竞争情报工作培育了良好的行为机制。每一个企业都在初稿着一定程度的竞争情报工作，但是有效性差异很大。几乎在所有企业里，牌任何管理层次和工作部门的员工都会不同程度地进行相关信息的收集和处理，并且或多或少应用到他的工作中。这些信息收集和处理+情报行为在某种程度上是自发的、本能的。也可以认为是企业界中不规范 的非正式的竞争情报行为。大部分经理收集信息，并分析利用之。普通员工可能很少有决策建议权而只是不自觉地接受信息，并没有高度主动的行为。在高度竞争行业里的公司倾向于建立更规范的竞争情报处理系统。在建立了正式的竞争情报工作体系的企业里，员工的竞争情报行为的整体就构成了企业的竞争情报行为。在一个员工不参与管理的体力劳动密集型企业里，竞争情报行为局限在经理人员的层次上，竞争情报系统也必然会局限在管理层级上。系统的建设者、参与者、使用者、维护者都局限在管理层内部。特别要考虑的是员工不会积极主动参与到竞争情报收集、分析、判断和报告活动中。

　　企业的规模大小不是建立竞争情报体系的决定性因素，企业运作中处理和应用信息的密度和面对的变化却是企业需要建立竞争情报系统的重要因素。竞争环境的快速变化要求有正式的竞争情报工作体系来规范和协调企业的竞争情报行为。在快速多变的市场上作出正确决策要求处理和使用内外两种信息资源，管理良好的公司能够及时充分处理和组织它的信息资源以便职工检索使用。当企业的决策者各层级的经理和业务主管们了解了存在于公司内和雇员头脑中的信息和情报。正式和规范的企业竞争情报工作体系会使得公司员工情报意识长时间强化，逐渐会形成一种职业情报习惯。这种习惯是非常宝贵的，是员工情报素质素养的重要组成部分，也是团队竞争力的关键要素。

　　5.企业活力系统中的竞争情报系统

　　众所周知，企业是一个社会系统。这里的社会系统含有这样的意思：这个系统的构成中有人，这个系统具有主动性——目的性和自我进化机制。从主动系统和企业运作的观点我们把企业作一个功能解析。把完成和实现企业运作功能的主要功能系统称作企业活力系统。含义是这些功能系统为企业的生存和发展提供动力和带来了活力。企业活力系统由五大功能系统组成，这些功能系统分别是：
　　决策结构机制——中枢神经系统
　　竞争情报系统——神经系统
　　资金管理系统——血液循环系统
　　知识管理系统——方法和工具
　　人力资源系统——能力系统
　　这些功能系统在工作台是并不是独立的，而是各有侧重地协同工作而构成如图书馆所示的企业活力系统。

　　做企业就要有投资，要有维持企业的政党投入和费用，因此企业不能没有现金。作为一个持续经营的企业它必须有稳定的现金流，不然的话可能没有现金支付工资和购进原料。现金是企业的血液，一个赢利的企业也会因为周转不灵而倒闭破产。无论是在东方还是在西方由于缺乏现金而陷入困境进而破产的企业都有很多例子。因此我们把现金流系统列为企业活力系统的一个重要组成。做作业当然不能没有人，不能没有具有一定的技术和技能的人力资源，这是企业的人力资源系统工，也是企业的能力系统。在知识经济时代，市场竞争、技术竞争最终都会体现为人才的竞争，因此把人力资源系统看作是企业活力系统中的能力系统。任何企业，无论是从事产品制造也还是服务业，都有其特别的生产设备、生产流程和生产方法，服务行业有其服务设施、服务流程和服务技术方法等，这些设施、工具、方法物化了企业的技术和知识，我们称之为知识管理系统。这些设施、流程、和方法中体现的是企业作为一个主动系统衣物以实现其运作的工具、方法和知识，也是企业竞争力的最有形的体现。它构成 了企业的工具、方法系统。在企业界的活力系统中，决策结构和流程机制占据非常重要的地位。一个企业的目的是什么，采用什么样的战略来实现其目的，这是企业的核心问题。这一类总是有企业的决策部门来考虑。企业界的决策部门就是企业界的中枢神经系统，就像人的大脑。它的主要功能是思考、判断和决策，每一个企业都有糨思考问题做出决策的方法。什么样的问题由谁来作出决定，哪些部门有什么样的权力，决定一件事情需要通过什么样的程序，什么事情必须通过讨论决定等等，这就是一个企业界的决策 结构和决策程序——决策机制。这就象是人的中枢神经系统，这个系统是依靠信息来工作的。支持中枢神经系统工作的信息，需要通过末稍神经系统来收集并经过处理的传输到达核心处理单元——大脑，大脑的指令信息也要通过神经通路到达各个终端神经单元去执行，还有各个器官的功能需要整体各个系统的协调支持和配合才能有效实现，因此各系统和器官——终端之间的信息协调也要通过神经系统来实现沟通。这个神经系统就是我们在这里要强调的企业竞争情报系统。在整个企业活力系统中，企业竞争情报系统地位非常特殊，它负责沟通各个系统的信息，还负责沟通整个企业活力系统与外部环境的信息。当然，作为竞争情报系统的核心任务之一对竞争环境和竞争对手的信息感知不应不被特别强调。我们常常把企业活力系统的决策结构机制、竞争情报系统、资金管理系统、方法和工具系统、人力资源系统，简单地归结为企业竞争的五大要素：决策、情报、现金、方法、人。

　　6.竞争情报体系的基本架构

　　竞争情报系统与其他信息系统一样，其实质并不一定是一个信息或情报部门的设立。但是情报部门和专职情报人员的设置对于企业竞争情报工作肯定是有所促进的。竞争情报系统做为特殊的信息系统最好是但并不一定是计算机化、网络化的。比如，一个小酒馆也算是一个企业。它毫无疑问也处在竞争环境之下，它或多或少也需要做情报工作，但是就没有必要为它专门设计一套专门的计算机网络系统。那样就是大炮打蚊子了。对于大型企业信息系统必然是计算机化和网络化的，竞争情报当然也不例外。有一定企业规模或者企业规模不大但是经营规模挺大，其竞争情报工作就需要现代信息技术的支撑了。竞争情报系统的核心是一个竞争信息搜集处理和应用系统。竞争情报系统的目的是为企业竞争情报工作提供环境和工作平台，同时提供工具和数据基础。由于竞争情报工作的高度智能性和对抗性，特别是感知、分析和预测、预警等智能性工作严重的依赖于人，因此它是不能完全自动化的。为了保证企业竞争情报工作的正式性和规范化，需要有一种处理考虑到人的程序（不光是涉及计算机软件）和制度，并且由专人监督该程序被执行。并且还要对执行的效果进行评估。

　　企业竞争情报工作需要一个多种因素和资源构成的工作体系来保证。企业竞争情报工作体系包括如下要素：
　　竞争情报意识——竞争意识、信息共享观念、协作意识等
　　竞争情报工作制度——竞争情报收集和报告制度、竞争对手情报采集和奖励制度等
　　竞争情报工作流程——竞争情报工作业务如采集、整理、处理、报告、发布、预警等流程
　　竞争情报技术工具和方法——情报监测方法、搜索方法、分析处理方法，各种情报信息处理工具和方法，含有信息处理软件，如搜索引擎、知识挖掘、统计分析、随机分析、信息预测等软件
　　信息处理的网络通讯平台——用于进行竞争情报收集、处理、存储和传递发布的计算机通讯网络设施、设备、操作系统、通讯协议、处理软件等
　　数据基础——包括各类信息载体上存储的信息数据，数据库、数据仓库、数据集市中的关于体企业、竞争对手及竞争环境的信息数据。这些数据信息常常需要企业历史和现时的财务、营销、历年的报表等数据，企业或机构的资料室、档案室也是这一数据基础的组成部分。