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发表于 2007-5-25 00:50:10 |只看该作者 |正序浏览

论企业学习化生存

在1930年以前，英国工人送到订户门口的牛奶，奶瓶口既没盖子也不封口，因此，山雀与知更鸟这两种在英国最常见的鸟，每天都可以轻松愉悦地喝到漂浮在上层的奶油。后来，牛奶公司把奶瓶用铝箔装起来，借以阻止早起的鸟儿偷喝。没想到，大约在20年后的1950年，英国所有的山雀都学会了把奶瓶的铝箔啄开，继续喝它们喜爱的奶油。然而知更鸟却一直没学习到这套本领，它们自然也就没奶可喝了。
　　企业要在竞争激烈、技术进步一日千里的知识经济时代生存与发展，必须如山雀般不断学习，顺应形势变化。《第五项修炼》的作者彼得·圣吉说：“学习智障对孩童来说是个悲剧，而对组织来说，可能是致命的。” 1983年，壳牌石油公司的一项调查表明：1970年，名列《财富》杂志“500家大企业”排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹。在这一嬗变中，大部分公司因失败的原因，就在于企业不注重加强员工的学习教育，以致阻碍了企业的成长，跟不上时代的急促发展步伐，乃至不得不与知更鸟同命运，在环境变幻中失去了美味奶油，而逐步走向灭亡。

　　壳牌石油公司是第一家了解加速组织学习好处的大企业，他们发现隐藏的心智模式影响既深且广，尤其是当它成为共有的心智模式时。壳牌石油公司之所以能成功地度过1970和八十年代石油危机的巨大冲击，主要归功于学习如何浮现管理者的心智模式，并加以改善。（在七十年代初期，壳牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座；到八十年代末，它已经成了最强的一家）。壳牌石油公司退休的企划主任德格说：“要在变动的企业环境中持续调适与成长，有赖组织化的学习，这是管理团体改变对公司、市场与竞争者的共有心智模式的过程。因此我们把企划看成学习，而把公司整体企划看作组织化的学习。”　

　　学习型组织是一种以人为本的管理，它与其他管理方式不同，其它管理方式多半重于让组织发挥更大的效率，为此强调改善组织或重新设计组织，而学习型组织则强调组织更应尊重人、了解人，特别是人的潜能、创造力、以及学习的能力。把人当作企业中最核心的价值。学习型组织重在体悟工作的真正意义，追求人的心灵成长与自我价值的实现，并与周围环境合二为一，产生一体感，“心态决定命运”，让组织管理更适合人性。学习型组织强调的学习是一种来自人心的内在学习，而不是外控的纪律，它强调心灵的转变，即变人先变心，学习型组织的精神即metanoia，就是，心灵的转变。所以，真正的学习就是要使人的心灵转变，实现内在价值。人生来就具有本能的学习动机、自尊和好奇心，并在学习中获得快乐！学习型组织在于使其动机、自尊和好奇心发挥出力量，迸发出火花。学习型组织倡导学习型组织中的五项修炼，都或显或潜、或明或暗地蕴含着这种“以人为本”的涵义。“五项修炼的融合”，不是以缔造一个学习型组织为最终目的，而是引导出一个实验与进步的心观念，使组织日新又新，不断创造未来。

　　论语：“学而时习之，不亦悦乎。”学和习是组成学习的两个过程：第一个过程：“学”，通过学，了解前人（别人）的经验、前人已经创造了的知识。第二个过程：“习”，通过不断的实践和练习，把懂得的知识、别人的经验，理念变成自己的行为和能力。企业要在市场中生存、发展和壮大，就要鼓励有益于实现企业目标的竞争；要倡导技术和管理的创新；要及时吸收新信息、激发新思维；要不断自我超越、改善心智模式、克服行为惯性。组织修养就是通过促进企业的生机和活力，使企业高度非同一化而激发组织的裂变能。组织修养还要将组织的同一化修养和非同一化修养结合起来，通过科学地激发组织的聚变能和裂变能，而使组织成为稳定、有序和有效工作的，充满生机、活力和创造性的，具有强劲发展潜力的组织。对企业来说，学习比财富更重要。谁注重学习，谁就拥有了财富。

　　20世纪80年代晚期，ROVER——英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：每年亏损超过1亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片暗淡。而90年代中期，ROVER摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一，在北美和亚洲其产品供不应求。在过去的几年里，ROVER汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊扩了业界所有的质量奖；ROVER豪华系列一跃成为新的“新马之皇”，而VOVER600则跻身世界最畅销的汽车排行榜。到1996年，年产汽车500多万辆，销往全球150多个国家和地区，年销售额超过80亿美元。在全球汽车市场刚刚复苏的1993年至1994年，ROVER的销售额竟增加了16%！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994年盈利560万美元），人均创收增长了4倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨。对ROVER公司34000名员工的调查表明，超过85%的员工对自己的工作感到满意，认为受到了良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效。这与几年前的境况简直判若两家，而这一切变化竟然发生在如此短暂的时间内，更是令人匪夷所思。

　　ROVER振兴的秘诀是什么呢？调查显示，从容不迫高层领导到一线职工都一致认为，ROVER重振雄风最大的“功臣”首推公司致力于成为学习型组织的努力。

　　20世纪80年代末期，格拉汉姆先生临危授命，成为ROVER集团董事会主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽车业动荡的环境给ROVER带来的巨大压力——日益激烈的全球竞争、新技术日新月异、高素质才的匮乏以及顾客对产品的挑剔等等。格拉汉姆和其他高层管理者认为，面对“巨鲸”，ROVER这只小鱼如果游不快，就会葬身鱼腹。因此，只有奋力拼搏，才有望在激烈的市场竞争中得以生存和发展。凭着对企业的透彻了解和远见卓识，格拉汉姆先生认为，除了成为学习型组织，ROVER别无选择。

　　ROVER走的第一步是于1990年5月在公司内部成立了专司学习管理的机构——学习事业部。在成立大会上，格拉汉姆先生说“我们别无选择，只有破釜沉舟，矢志成为学习型组织，才有出路。”当天，公司即向全体员工和外界公开宣布，组织学习将成为全公司范围内的学习，为求使学习成为公司内每个人和每个单位乃至全公司工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持与帮助。通过学习事业部的工作，员工、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、经验中获益，从员工之间的交流中获益。随着新知识和工作经验的日益丰富，公司员工个个变得能征善战，极短时间内就为公司取得一个又一个商战争奇迹，使RVOER很快重振雄风。

　　ROVER的成功，有力地证明了在知识经济时代，真正有生命力的企业，永远是那些善于开发、改良、更新、保护知识，并能够设法使各阶层员工全心投入，不断学习的企业。与“山雀学习”所不同的是，企业必须有能力比竞争对手学习得更快，才能获得未来惟一持久的竞争优势。
在研究“山雀学习”现象时，专家们发现，生理构造基本机同的山雀与更知鸟之所以会有两种截然不同的结果，主要在于山雀是群居的动物，常常迁徙换巢。当某只山雀发明了新的啄法，啄破奶瓶盖喝到奶油时，别的山雀也会通过它们群居的特性，沟通并学习到新的技能。知更鸟则是有领域习性的独居的特性，这们各自居巢为王，相互间的沟通常常仅止于排来犯之鸟，因此，就算偶有知更鸟发现奶瓶的封口可以啄破，其他的知更鸟也无从学得。
　　从“山雀学习”的成功不难看出，企业管理者要想来让员工像故事中的山雀，学习并成功获得适应环境变迁的新技能，缩短企业走向成功的路程，关键就是要组建一个学习型组织，以培养整个企业的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力，建立起一种有机的高度柔性的、横向网络式的、符合人性的、能持续发展的企业。

　　松下幸之助创立了一家由他的名字命名的创新型公司。他认为这就是西方在经济上永远赶不上日本的原因。加拿大的施乐公司通过电信网络监督已售复印机的质量。如果一台机器运转不正常，技术员将免费为顾客更换一台新机器——而且通常是在机器的使用者还没有发现具体问题之前。据施乐公司市场部的人员估计，顾客的感谢和口碑相当于价值数百万元广告的作用，可以将商品推销给最可能成为顾客的人们。要提供这项服务，施乐公司需要的不仅仅是竞争力。它必须将公司所有的职员团结到一起，为同一目标奋斗——包括营销、研发、技术、顾客服务、后勤、销售、采购及会计等各项工作的人。在一次公司讨论共同愿景的会议上，施乐公司前任总裁戴维·麦卡密斯说：“如果我们能够真正让顾客满意，成为他们工作中的助手，成为他们真正的资源，那当我退休的时候我会感到很欣慰。”

　　从长远来看，公司要保持竞争优势，惟一的办法就是要能够比竞争对手学得更快。外力带不走这个优势的推动力。荷兰皇家壳牌石油公司的前任集团规划主管阿瑞·德·盖斯在80年代末曾阐述过这个观点。他是这样说的：“无论是新的营销方式、新产品还是新流程，只要是新的见解或发明，都是一个学习的过程。在壳牌公司，我们发现只要不是踏步不前，就不必秘而不宣。只要我们不断地学习创新，并将新的构思运用到工作中去，那当别人来效仿我们的时候，我们已经遥遥领先了。”

　　一个学习型组织最大的好处在于它能帮助人们迎接变化。因为学习型组织的成员知道如何预测即将出现的变化，资助知道如何创造想要的文化，所以能够随机应变。变化和学习在意义上也许并不完全相同，但它们是紧密联系在一起的。在未来的30年里，在我们的日常生活中将随处可见重大的技术变化。经济规模将不再那么重要。学习型组织的成员将有能力创造未来的新世界，而不只是被动地做出反应。学习型组织特别强调自主管理。企业要成功，必须让员工参与进来，给他们自主管理的机会，肯定他们的工作成果，让他们体会到人生价值，这样他们就乐于奉献，领导成功了，企业也就成功了。只有实行自主管理的企业才具有更大的创造力，更强的活力。

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