两项大型国企并购受阻 拷问严介和BT掘金模式

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　　每日经济新闻 作者 宋蕾

　　进入10月以来，太平洋建设集团董事局主席严介和一跃成为备受关注的人物。10月12日，他以“黑马”的姿态被列为胡润2005中国富豪榜第二。他的“太平洋系”2002年产值还不足20亿元，2005年的预计产值却高达300亿元。

　　3年来通过大规模并购国企和10年来插手国家垄断的城市基建项目而迅速蹿升的财富，受到广泛质疑和追问，有消息称严介和的多项国企资产收购连续被地方国资委叫停。其中较大的两项为江西景德镇80亿元国企资产和吉林省百亿元国企资产。

　　严介和的资本运作手法也开始显山露水：一手大搞城建，一手并购国企，两手都与各级政府有紧密关系。据称太平洋建设将在年底前以打包形式并购总资产达500亿元的国企，这一口气连“德隆系”、“柯林格尔系”也相形见绌。随之而来的质疑也集中在他何以承受庞大的资金压力。

　　胡润财富榜判定的125亿元身家，将太平洋建设集团董事局主席严介和推到了聚光灯下，同时也引来对于其财富积累的种种质疑。近日媒体曝出其在江西、吉林的两项大型并购国企受阻的不利消息。处在舆论漩涡下的严介和依旧我行我素。10月23日晚，严介和从总部南京赶到上海，预备26日和海南省政府签订数十亿元的城建项目合约。而一周之前，严介和刚去过昆明、内蒙古。

　　旅途奔波之下，严介和没有显出丝毫疲倦，他在上海光大会展中心接受了《每日经济新闻》的独家专访。对于这段时间以来外界的质疑，严介和显得较有自信，“有什么问题你尽管问，我不怕尖锐”。

　　拷问一：太平洋集团经营的基础设施建设和国企并购两大业务，因与各级地方政府之间千丝万缕的联系而备受质疑。他用什么条件来与政府斡旋，获得如此之多的信任、拿到数额如此巨大的订单？

　　严介和表示，他能在其中游刃有余是因为“我比政府还要了解政府”。严介和坦言，他是一个善于和各级政府打交道的人。他手中有两个筹码：一是1997年开始从事的BT项目（即城市基建项目，BT是Build-Transfer的缩写，意为“建设-移交”），主营城市基础设施建设，严介和手上有地方政府渴求的推进城市建设的资金；一是2001年起大规模接手亏损国企，能够减轻当地政府头疼的国企负担。

　　严介和非常自信地说，他没有真正的竞争对手。他给政府开出的条件非常优厚，不怕不接受。“银行同期利率下调50%，谁能有我开得低，一般也就是下调25%。”

　　拷问二：太平洋集团的利润有90%来自BT，这种模式一方面要大规模垫资，一方面收取的利息较低。那么，巨额利润从何而来？

　　BT是BOT（建设-经营-移交）的一种变换形式，是指一个项目的运作通过项目管理公司总承包后，由承包方垫资进行建设，建设验收完毕再移交给项目业主。严介和所签的订单都是和政府合作的。

　　严介和此前宣称，BT的利润高达35%。太平洋的盈利来自何处？严介和解释说，太平洋集团为规模效益，如今全国有100多个BT项目在进行，背后因为物流、材料、管理的整合，真实造价低于政府报价，从中有利可图。

　　而且，严介和有意回避大城市和发达地区，太平洋集团目前主要在与内蒙古、新疆、海南、云南和贵州等经济欠发达地区的当地政府谈判。因为“市场经济已经很发达了，很难再获得高额的利润”。

　　拷问三：太平洋集团有100多亿元的自有资产，而BT项目总订单2700亿元。业内人士指出，BT模式一般要求总承包方要有至少30%的自有资金，否则会有金融风险。严介和如何避免资金链断裂？

　　严介和说，他的对策是帮助政府融资还钱。他认为，帮政府还钱也很容易操作。“比如，政府的公司提出融资，我帮它担保，融来的钱还我；或者我的公司融资，政府担保，但是负债和利息是政府的，融来的钱还给我。我们是相互支援，或者说和政府的合作是相互利用。”

　　拷问四：严介和的另一个重要项目就是大规模涉足国企并购。虽然他一再声称这与BT之间没有任何交易关系，但为何签订基建协议同时也签订重组协议，并购国企到底需要多少资金，有多大的利益可图？

　　严介和承认一开始做国企托管是为了博得政府的信任，是为了树立企业形象。但他回避了两件事情之间的关联，只表示，有的城市中同时有BT和托管的国企，有的城市中只有其中一项。

　　严介和表示，重组国企是个不赚钱的买卖。“我收购的企业是没人要的。”严介和说，自己从并购国企中得到的最大收益只有“人力资源”。虽然在并购最初要花很多精力和财力，但他也要保证这桩买卖亏得不多。在托管企业之后，他往往会投入一部分启动资金，用他自己的话叫做“激活企业的造血功能，扭亏为赢”，这些资金一般用来处置下岗工人、解决企业的银行坏账。

　　“我是2001年开始做国企托管的，而我1997年开始做BT，托管国企的钱是BT项目的收益。”严介和说。

　　拷问五：最近一周以来，在吉林省与江西省景德镇的国资收购中两次受阻。是不是因为身家曝光后，当地国资部门对严介和的运作模式产生了怀疑？

　　面对采访，严介和称，关于国企收购的多个项目一直同时进行，受阻情况经常发生，只是两个事情凑巧被媒体炒作。不过，他也表示，太平洋集团明年的计划是停止收购国企并放缓BT项目，用他的话来说是“优化资产，减少数量，增加质量”。

　　严介和发家史

　　1960年出生，在1977年恢复高考时考上师范学院，毕业后成为江苏淮安一所中学的语文老师。从教后一边当老师一边安排家庭副业，发动全家编织草帽、斗笠和簸箕等，自产自销。到上世纪80年代初，资产达几十万元。

　　1986年，有了第二个孩子，因违反计划生育政策而丢掉了教师的饭碗。

　　上世纪80年代后期，就任一国企办公室副主任，后以方案竞标形式成为一家不景气企业的厂长。由于很快扭亏为盈，又兼任水泥制品厂、建材公司和贸易公司法人代表。

　　1992年，租赁了一家濒临倒闭的企业，注册成立了淮安市引江建筑工程有限公司，成为其现在的太平洋建设集团的前身。同年，在南京绕路工程中掘得800万元的“第一桶金”。之后，又接下多个大型工程。

　　1995年出资4000万元组建了太平洋建设集团。

　　1997年，在苏北、苏中的中小城市探索BT模式，在宿迁市垫资5000万元为当地政府完成BT基建。

　　2001年，开始大量采取BT模式运作基建项目，并以正负资产打包形式大规模并购国有企业。

　　严介和真的不缺钱吗？

　　“看不懂的都以为太平洋底下有印钞机”

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我从没穿过名牌，没必要；我自己就是名牌。(南方人物周刊/姜晓明)

    我是个做企业的人，这些国有企业都是烂摊子。其实我的想法就是交给我来做，我来盘活壮大！

　　和政府的基建项目合作，是太平洋现在和未来的主业。这块市场很大，我们可以美美地独享。惟一和我们竞争的，是中央直属企业，而他们在内耗成本、腐败成本方面根本没法和我们竞争。

　　商学院的教育都是失败的，中国90%的管理学教授都不懂管理

　　本刊记者 徐琳玲 发自上海

　　他是胡润百富榜本年度最大的一匹黑马，短短一年时间，他的个人财富从15亿元猛增到125亿元，位列百富榜第二，成为个人财富增长最为迅速的人。虽然，人们对他实际财富的数量依然有一些争议。

　　他控制的“太平洋系”正在以超常规的速度膨胀着，这个2002年产值不足20亿元的企业集团，2005年的预计产值竟然高达300亿元。

　　对于自己，他毫不吝啬任何溢美之词。“我就是中国管理水平最高的企业家。”“到现在为止，只有我想不到的，没有我做不到的事。”一口浓重的苏北口音，一如既往地张狂着。

　　这位45岁的汉子，黝黑壮实，自视甚高，对下属却亲和平易，他的张狂，也颇有可爱、质朴之处，用他自己的话来说“身上还带着泥土的芬芳”。随后，他又追加一句，“我从没穿过名牌，没必要——我自己就是名牌。”

　　这是一个奇妙的混合体，狂妄而又低调，常常语出惊人，实际行事却又中庸、保守，喜欢勇猛突进，又会根据现实情况把握分寸。

　　这些截然相反的元素，在中国太平洋建设集团(简称“太平洋集团”)董事局主席严介和身上竟然古怪地调和起来。

　　太平洋的大规模并购已经停了

　　“百富榜”刚刚公布，严介和似乎就开始祸不单行。重组吉林省百亿国有资产的项目突然被该省国资委一纸公告叫停。这一“资产包”价值150亿元，几乎囊括吉林省基础建设方面的支柱企业，如果成功，会成为目前“国内最大的国企收购案”。太平洋集团收购景德镇6家国企的计划也已停滞下来。

　　触及心中的隐痛，严介和原本低沉然而中气十足的声音微弱下去：“现在，太平洋整个国企的大规模并购已经停了，基础设施投资和建设的扩张速度也放缓了。”

　　严介和500亿的国企大并购狂想曲嘎然而止。而不久前，太平洋动辄百亿元的并购大手笔，不由得人们不联想起已经倒在前面的并购“狂人”顾雏军和唐氏兄弟。

　　最初收购国有企业，严介和的动机纯粹是为了洗去太平洋建设的泥土气，“做工程的，总是会被认为是包工头，口袋里钱多多，脑袋空空。”一家一家地收购，收购到31家的时候，严介和开始觉得不过瘾了，开始了大打包收购的构想。

　　“现在看来，打包争议太大，麻烦很多。”他有些壮志未酬的感觉。“我是个做企业的人，这些国有企业都是烂摊子。其实我的想法就是交给我来做，我来盘活壮大！”他引以为豪的是曾做过10年的国有企业掌门人，“最顶峰的时候，我曾是5家国营企业的法人代表。”　　　

　　严介和是清醒的，既然现阶段的扩张不能如愿进行，不如把精力和重点放到已经收购的企业。从这点看来，他不是一个执著一念、固执到底的人，必要的时候，他会适时调整自己的思路。

　　严介和承认，收购进来的国有企业组建成的工程集团，目前已经占到太平洋集团总收入的一半，然而利润只有集团总利润的10%，剩余的90%几乎全部来自于原来的工程集团。

　　“从1995年到2005年这10年间，太平洋一直在做量，从明年开始我们做质。”严介和打算从产业结构、资本结构、人才结构、市场结构四方面对集团下属企业进行进一步的整合。

　　严介和将这一举措归结为“瘦身”：凡是在行业不具备竞争力的产业，太平洋选择由绝对控股到相对控股，控制由紧密到松散，推出的方式是采取管理层持股。目前，“瘦身”行动正在进行中。

　　“如果是采取这种方式，您是不是计划未来打造一个类似柳传志联想系那样的集团，太平洋下由类似神州数码、融科智地等组成？” 记者把太平洋与被奉为产业内“经典”的联想系做了对比。

　　谁知严介和毫不领情：“我们从不学别人的。太平洋走的都是自己的路。”做了二十多年企业的严介和，对于书本和商学院的理论不屑一顾，“那都是幼儿园的东西。真正的学习，是我们自己的实践和创造。”几乎所有的国际知名咨询机构都来找过严介和，想给太平洋做出一套方案。“和我聊过后，他们都觉得反而应该向我学习，他们都认为在为其他企业做咨询过程中遇到的困惑，可以向我请教。”

　　“学习西方的管理经验，常规来考虑是正确的，但是对于特殊的行业、特殊的人，却是不适用的。”严介和显然把自己归为后一类。

　　我们属于给政府挣面子的那种

　　从一个小小的包工队伍，成长到今天首屈一指的民营基础设施建设企业，你不得不承认，严介和确实有张狂的资本，他是有眼光有胆略的，尤其是善于给自己创造机会——选择了一个可以和政府共舞的行业。

　　采访中，严介和的手机铃声不时响起，一听，竟然多数都是来自内陆地区官员的问候。从早些年分包政府的基建项目，到上个世纪90年代中期开始最拿手的BT模式(建设—转让)承担城市基建项目，严介和与各地的政府官员保持着紧密的联系。在一些财政有困难又急于出政绩的地区，BT的模式很受欢迎，严介和当然也成了各地政府官员的座上宾，签下的各类基建订单高达2000亿元。

　　严介和一度把国企并购与城市基建捆绑起来，并且只与市一级政府进行整体谈判。这种城市一揽子解决方案，受到了急于甩掉重担、获得新项目的地方政府的欢迎。在收购国有企业上，严介和自然也获得了莫大的便利。

　　待到打包收购被暂时叫停，人们对太平洋全国各地铺开BT的摊子，会不会危及自身的资金链。产生了诸多疑惑。严介和依然坚持：和政府的基建项目合作，是太平洋现在和未来的主业。“这块市场很大，我们可以美美地独享。惟一和我们竞争的，是中央直属企业，而他们在内耗成本、腐败成本方面根本没法和我们竞争。我们是惟一拥有国家公路和市政工程两个总承包一级资质的民营企业，还有以往出色的业绩，这种积累可不是一朝一夕完成得了的。”

　　1992年，自信有着一身本事的严介和下海，租赁了一家建筑公司。当时，大多数工程队都忙着到处拉建房子的生意，严介和却盯上了由政府一手操办的基础设施建设，“当时，高速公路还是个时髦的名词，我就觉得这是个很有希望的朝阳企业。”

　　南京市绕城公路是严介和的第一桶金，也是他事业的起点。这是国家重点工程，通过正常的途径，严介和这样的小虾米是根本进入不了的。

　　几番争取，严介和终于揽到一张不到30万的定单。经过5次分包，这块硬骨头已经没有任何油水可言。但是，精明的严介和看得更远，他知道这块骨头是从哪里来的。为此，他不惜付出亏8万块钱的代价，要求自己的队伍“以最短的时间，最优的质量，把工程做得尽善尽美”。

　　“我们70多天就完成了原计划140多天的工程，一直干到大年三十晚上。那时公路建设指挥部早就放假过年去了。我们到年三十才开着手扶拖拉机回苏北老家，到家的时候，已经是家家户户都在放鞭炮了。”

　　当烟花在夜空四放的时候，严介和知道机会已经在向自己招手了——待到初八上班，指挥部以全优的指标验收了严介和负责的工程，“当时的指挥长立刻把我找过去。”这一支经5次分包才揽到一点零活的杂牌军，立刻成为指挥部指令性的包工队，“哪里要突击，哪里有短腿，我们就去做。”严介和总共揽到3000万的工程，待到项目结束的时候，他已经净赚了800万。

　　凭着已经建立起来的口碑，太平洋建设随后参与了沪宁高速、京沪高速、南京新机场高速以及江阴长江大桥、南京地铁等多项国家、省重点工程项目建设，“到哪里，我们都是很光荣地去的。”

　　对自己的第一桶金，严介和自豪地宣称没有丝毫的原罪感。然而，太平洋的壮大和成功，正是由于源源不断地得到了地方政府的大量基建项目，全国各地投标竞标过程中黑幕频出，各省主管交通特别是主管高速公路的官员纷纷落马，严介和和他的太平洋干净得了吗？

　　对于这种质疑，严介和非常坦然和镇定，“即使是贪官，也需要两种人：一种是给他送钱的人；一种是能以最低的成本、最快的速度把活干到最优质的人。我们属于给政府挣面子的那种。章俊元(原江苏省交通厅厅长)出事后，很多媒体和熟人给我打电话，或是等着看我的结局。至今为止，没有一个纪委干部找我谈话，我也没有失去过一秒钟的自由。”

　　然而，聪明的严介和依然有着过硬工程质量以外的技巧，“和政府打交道，你必须吃透它，知道什么是能做的，什么是不能做的。我们已经从当年的扑朔迷离，走进了政府的深深庭院。”

　　在和各地政府的合作中，政府是绝对的强势，只有争取双赢而非彼此进行博弈，太平洋才能求得生存和发展。严介和对这个道理了熟于心。

　　对于各级各地政府的“厚爱”，严介和确实是真心实意心存感激。中央每次会议的精神和提出的理论，他都毫不陌生，在言谈中不时援引。狂妄自负如严介和，“各级政府的宽容和支持，让我们更聪明、更优秀、更听话”这样的话，不可思议又合情合理地从他的口中说出。

　　稀释股权

　　“商界里的人分为3种境界：资本家、实业家和企业家。资本家为钱，实业家为公司，企业家为社会。” 言谈之间，严介和总是强调自己企业家的身份，“这是最累的，也是境界最高的。”

　　不管外界对太平洋的运作有多少质疑，有一点是毋庸置疑的：太平洋是严介和的家长制企业，却并不是他的家族企业。在太平洋里，没有一个严介和的亲戚。他没有作出让第二代接班或者担任公司高管的安排。

　　2004年，严介和提出稀释股权，目标是把自己100%的股份稀释为25%。今年，他将把自己40%的股份赠送给手下的250名骨干；明年第四季度，再向25个公司高管赠送余下的25%；到2007年，余下的10%送给核心的5名管理者。

　　“钱，我已经看得很淡了。” 严介和说，“这么多年，我做得这么辛苦这么努力，挣的就是一个名。”他喜欢被别人、被社会认可的感觉，“商场就是我的竞技场，我是那种想要、也一定能拿金牌的运动员。”

　　现在，严介和已经开始逐步放权，逐渐淡出公司具体业务的管理，转而控制人，“从举足轻重，到可有可无的角色。”然而，严介和依然是太平洋的核心，而这种局面在短时间里依然不会改变。

　　对于识人，严介和很相信自己的眼力，并且有自己的一套理论，“看人要看风格，不是不看道德——道德是内在的，只有风格是外在的，所以要察人于微。”

　　收购ST纵横后，令其起死回生的三把火，是严介和赢得“知人善用”之名的大手笔。在就职演说上，这位董事长出乎意料地宣布：“下面我会换三任总经理，请大家支持我。”他任命的“纵横国际”第一任总经理蔡渊，37岁，改革派，一上任就烧起了“猛火”，大刀阔斧地对27个子公司进行精简，取得了显著成效，和员工关系却处得水火不容。接着，他换上原本在“纵横”工作过的孙建国，这个稳健派温良恭俭让，烧的是“温火”，让员工气顺心平下来，“瘦身”计划顺利完成。第三任总经理凌卫国是发展派，烧的是“恒火”，突出主业，加强新产品开发，提高核心竞争力，寻求国内外同行的全面合作。2004年年底，ST纵横销售量激增44%，资金回笼103%，企业步入良性发展时期。

　　与太平洋的快速扩张相伴的隐患，在严介和看来，只有人才缺乏这一项。由于亲手培养的高管人手不足，他尝试引进“空降兵”，包括公务员、过去做过企业的和学院派三类。他对商学院和MBA深恶痛绝。

　　“商学院的教育都是失败的，中国90%的管理学教授都不懂管理。”他依旧口出狂语。有了这种固执的“偏见”，严介和的下一个狂想是自己开办一家商学院，学生、教师的录用统统依照严氏法则，而他本人将开设经营和管理课程，时间定在2007年。

　　“其实，做一名权威的讲师才是我的正道。我们家祖祖辈辈都是教书育人，干企业20年，我算是走到了一条超常的路上了。” 严介和笑道。

　　采访结束的时候，记者又追问了一个问题：“现在，你有压力吗？”

　　他迟疑了片刻，说，“没有。如果有一天企业实在发展不下去了，我就去做资本家。绝对不会像唐万里和顾雏军那样，为了做企业而落得个锒铛入狱的境地。”

　　这或许是狂人严介和给自己设定的底线。