绩效管理应激发员工的主动性

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在人力资源管理领域，绩效管理的矛盾持续而尖锐。一方面，在绩效管理工具层面成果累累，各种工具、方法、表格、流程满天飞；一方面，在实际效果层面乏善可陈，人力资源经理往往像怨妇般大倒苦水。就连索尼公司前常务董事天外伺朗也开始反思，他在2007年撰写的《绩效主义毁了索尼》一文广为流传。
    文中讲到，从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义——业务成果和报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作。索尼成立了专门机构、，制定非常详细的评价标准，根据对每个人的评价确定报酬。2006年，索尼迎来了创业60年。但是，过去绩效主义像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光，游戏机部门巨额亏损，身心疲惫的员工急剧增加。天外伺朗认为，跟辉煌时代的索尼相比，当前的索尼有了一个巨大的变化，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指作者参与开发CD技术那段岁月，企业里那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的狂人。

    究竟是哪里出了错？透过浮云万象，让我们一起探讨绩效管理的本源。

    基于人的绩效管理
    在实践中，多数企业的绩效管理走了两个极端：要不认为绩效管理根本无法实行，图增成本，敬而远之；要不就把绩效管理作为“军令状”，自上而下分任务，白纸黑字说明白。应该讲，“军令状”式的绩效管理简单、直接，在一些管理基础薄弱、人情世故浓厚或者人的出口不畅的企业，发挥了不可替代的作用。即使在今天，对于某些人浮于事、缺乏方向感的企业来说，这种方式仍是第一良方。
    但是，威权式的绩效管理压抑了人的主动性和创造性，塑造了一批被动接受、等待指令的人。同时，对于大量涌现的知识工作者而言，面对创造性、创新性的工作，硬性考核如何利剑悬于头顶，使他们心神不宁。这种不安全感消耗了知识工作者创造、创新的激情，单纯的金钱激励使智慧工作如体力劳动般乏味，能够激发人群大量化学反应的“激情集团”随之土崩瓦解。而且，这种方式容易把绩效管理印象单调和线性：员工收到压抑，必然致力于对制度公平性的苛刻追求，要满足公平性就必须制定清晰、合理的目标，要制定目标就必须有相对恒定的战略，要有恒定的战略就必须要求稳定的经营环境，如此往复，必然陷入死循环，这个死循环像黑洞一般消耗大量精力和导致
恶性博弈。
    绩效管理是组织目标与组织成员之间的一条纽带，本应从事和人两个角度找平衡点。在工业时代更偏重于事，甚至以事为中心。在充满变化的知识经济时代，绩效管理开始向人的方面转变。进入所谓的人文经济时代，绩效管理应该更侧重于人，尊重人的主体性，激发人的主动性，以帮助人获得成就，通过改善和发挥人的作用，实现人与组织目标的协同。  

    面向未来的绩效管理
    帮助人，就是为未来做准备；考核人，则是纠缠历史问题。历史问题即使澄清了也无法更改，何况历史就像微笑的蒙娜丽莎一般，令人着迷却永远捉摸不透。基于人的绩效管理，尊重人，对人始终向前看，于是也迎接了这些受到尊重的人所创造的未来。这主要体现在绩效精神与绩效能力两个方面。
    德鲁克特别强调“绩效精神”。所谓绩效精神，是指一种主动追求、勤于创新的精神，是一种勇于尝试、不怕失败的精神。拥有绩效精神的组织，一方面鼓励每个人充分发挥长处，强调主动性与创造性；另一方面，组织也要有容忍错误与包容失败的胸怀，不应过分关注当前的表现和一时的业绩，而应该着眼于组织长远的发展，鼓励人们主动尝试新的事情，保持组织的活性和活力。不难发现，德鲁克所说的“绩效精神”与天外伺朗的“激情集团”是相通的，二者都体现一种主动、积极、创新的精神。具备绩效精神的组织，人人都是发动机。
    “考核什么就得到什么”，是早期绩效管理的经典观点。随着企业绩效管理实践的发展，人们认识到，组织目标仅仅通过考核难以实现，还与组织的人力资源状况密切相关，也就是与员工的能力、素质密切相关。一切的行动最终要落实到人的身上，一切的责任最终要有人履行，员工是否具有实现目标的能力至关重要。于是，围绕绩效目标进行组织能力建设，伴随绩效过程辅导、提升员工能力素质，就逐步成为绩效管理的一个重要内容。人们把绩效考核与员工能力素质发展结合起来，形成了一个相互关联的闭环。
    合格的管理者应该对每个下属员工都有一本资产明细账，不仅包括绩效表现的明细，还要有能力素质的明细。绩效沟通的目的，在于帮助员工更清醒地认识自己，找到改善自我的着力点，而不是秋后算账。

    从现实入手的绩效管理
    上面的思考落到现实，就是在绩效管理的过程中培养绩效精神与绩效能力，体现对人的尊重和激励。针对实践中常见的绩效指标设定问题，解决思路就是将指标分类，采取不同的指标设定方式，而且兼顾组织与人。
    对于由企业整体目标分解而来的指标，可称为目标类指标，它是实现企业战略目标的保证，没有多少讨论的空间，需要严格限定条件，不折不扣地执行。目标类指标自上而下完成，实现绩效管理的牵引功能，体现的是一种承担和责任；对于那些重要而不紧急的工作内容，可统称为职能类指标，自下而上设定，实现绩效管理的激励功能，体现的是一种鼓励和倡导。
    举例来说：某公司办公室有企业文化建设的职责，虽然企业文化建设跟企业的年度目标关联不是那么紧密，但该公司认为它对未来发展非常重要，希望下级部门能在这方面有所探索和尝试。如果不考核，这个职责可能就流于形式了；如果考核，怎么定标准、怎么评价，也是让人头疼的事情。对于这类重要而不紧急的职责，可以采取“自下而上”的方式，激发各部门自发地去想办法，比如让办公室自己制定涉及该项职责的工作计划，明确工作完成的时间、内容、成果、要达到的具体效果、质量等项，作为工作指引和考核依据。制定工作计划的过程，必然是一个认真思考的过程，也是绩效能力提升的过程。
    职能类指标有一些特点。首先，这类指标来自部门职责，具有将职责做实的价值。其次，这类指标体现的是部门在各项职责上主动性的发挥，指标的衡量标准主要来自部门的主动建议、主动创新，是真正的“自下而上”，而不是上级硬陛设定。最后，哪些部门职责应该进入职能类指标序列，应遵循这样一个参考原则：该职责一定是重要级别的，而且加强该职责的履行情况对部门或企业发展有较大意义，如企业文化建设、人才建设、研发流程建设等。
    甚至，在现实目标有保障的前提下，为激发员工主动改进和提升绩效，还可设计积分制的绩效评估方式。比如，事先只明确总体目标和职责，不设置任何具体指标，在绩效管理过程中的关键节点或考核阶段，由员工自行申报工作表现及成果，由企业逐项统一评出等级及分数，上不封顶，做的越多绩效评价就越好。这里面的道理有两个，一个是尊重了员工的主体性和主动性，另一个是识别了员工能力素质的差别。(本文来源：《国家电网报》)

    相关链接：
   IBM员工的成长之路

    经典案例
    员工是企业长久发展的基石，提高员工的素质和能力，打造人才队伍，是企业发展的必备条件，是企业之根本。许多世界顶级企业都非常注重员工培训，以国际商用机器公司(International Business Machines Corporation，即IBM)为例，可以说，正是其完备的员工培训机制打造出了这个世界上最大的信息产业跨国“蓝色巨人”。

    新员工的“魔鬼训练营”
    有人称IBM的新员工培训是“魔鬼训练营”，因为培训过程非常艰辛，且每个学员都将面临被淘汰的可能。
    新员工进入IBM后，首先要进行4个月的入门培训，内容包括IBM的历史背景、规章制度、技术和产品以及基本的工作规范和工作技巧。新员工将了解IBM内部工作方式、部门职能、产品和服务等。这期间，新员工将面对十多种考试。只有全部考试合格，才能成为IBM中的一员，不合格者则被淘汰。  •
    在IBM看来，4个月的培训只是使新员工对IBM有了一个基本概念。要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间，IBM给每个新员工派一位“师傅”，一对一地进行教学。实习期间，新员工要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。实习结束后，培训并没有停止。员工要做工作计划和个人发展计划，以确定下一步的成长方向。

    员工成长的“自助餐式”培训
    IBM对员工的成长有很大的期望，每个员工也都有自己的发展需要，所以，在实习结束后，IBM采用“自助餐式”培训，提供管理和专业两种职业生涯发展渠道，使员工有机会实现职业理想。
    员工会根据年初制定的工作计划和个人发展计划，选择培训方向。如果员工提出想做经理，在管理方面发展，IBM则要考察该员工是否有这个潜力，并把有潜力的员工列入经理培训计划，在适当时候提供3个月的经理人员培训。经理培训内容包括学习管理技巧、训练领导才能、熟悉跨部门的关系网络。另外，还给学员一个具体项目做，体会作为团队领导的责任、义务。课程合格者遇有经理职位空缺时，可以立即上岗。
    如果员工想做技术人员，在专业方面发展，IBM也提供了广阔的发展空间。当发展到一定级别并且带过新员工，在培训中教过课时，就可以参加企业组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，将获得高级技术专家职级。

    造就销售人才的高超技能
    IBM不会让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。因为一方面，销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都直接影响着企业形象和信用。另一方面，如果准备不足就仓促上阵，将会使一个很有潜力的销售人员夭折。在销售人才培训中，一个基本组成部分就是“模拟销售角色”。
    在销售人员为期12个月的初步培训中，每天都安排有“模拟销售角色”的环节。这一方法是指，在课堂上由教员扮演客户，向扮演销售角色的学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力，评判他们的优点和缺点。
    其中，具有代表性的就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的，由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的，具有复杂的国际间业务联系。教员将扮演阿姆斯特朗案例中涉及到的角色，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。通过这种练习，学员们将对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种练习的机会就是组织一次向客户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取订货的模拟客户会议。完整的模拟使学员的特点、工作态度，甚至决策能力等都凸显出来。

    打造领导力的“长板凳计划”
   “长板凳计划”是IBM员工培训体系中的培养接班人的计划。“长板凳”一词起源于美国棒球比赛。比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种方式与IBM的接班人计划非常相似。
    IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任时，都需确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，以及如果你突然离开了，谁可以接替你。这样，公司便可发掘出一批有才能的人，然后为他们提供指导，使他们有能力承担更高的职责。如果管理层员工培养不出接班人，就不可能获得提拔的机会。（作者袁媛，《国家电网报》记者）

qianjin8

说的非常好。。受用了。

wly2010

绩效管理，是每一个管理者都在思考的问题。如何进行有效的绩效管理，当然是因时、因事、因人而异，绩效管理也不应该是一成不变的，应该与时俱进，不断完善，这样一个企业才能不断发展。楼主的以人为本的绩效管理，确实值得我们去深思。