【中招协2016年征文一等奖选登⑦】华电集团招标与集中采购体系建设的实践与思考

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【中招协2016年征文一等奖选登⑦】华电集团招标与集中采购体系建设的实践与思考

编者按：

2016年，由中国招标投标协会组织的“中国招标采购理论与实践学术交流征文活动”得到了业界的热情响应和积极参与。经过专家严格评审，共有92篇文章入围，其中，一等奖11篇，二等奖32篇，三等奖49篇。《招标采购管理》杂志已对获奖论文进行了择优刊发。为扩大交流，即日起“中国招标投标协会”公众号将陆续刊登获奖文章，敬请关注。现刊登第7期。

黄少雄徐卫永中国华电集团物资有限公司

摘要:当前，大型企业集团正从分散采购走向集中采购，并开始探索与之相适应的招标体制和机制。作者以华电集团为例，介绍了该集团在构建招标与集采体系建设方面的布局思路，并重点分享了该集团集中采购专业化招标公司的运营模式、业务创新、队伍建设等方面实践和思考。

一、企业集团招标与集中采购体系建设

央企等大型企业集团公司为了充分发挥集团集约化、规模化采购和资源配置优势，实现集团公司规模效益最大化，一般会构建与公司发展相适应的集中、统一、精益、高效的采购供应保障体系，集约化管理与集中采购已经成为大型企业集团普遍采用的成本管控模式，而集中招标是企业集团集约化管理与集中采购的重要方式。成立集团公司所属的招标代理机构和集中采购部门，并对其适度授权，在完成集中规范招标工作的同时，宣贯政策、延伸管理、提供专业服务支持，能够真正实现内部协同，为所属企业基建生产提供专业、规范、优质、高效、满意的集采招标代理服务。同时也应当在开展代理服务前与招标人签订书面委托代理合同，并在资格许可、招标人委托范围、招标代理合同约定的职责和权限内办理相关招标事宜，提供相关代理服务。集团所属招标公司优势在于能够在长期从事本行业招标代理业务的基础上积累大量的专业项目招标经验和数据资料，为采购决策提供有效的参考，达到集团集约化管理的目的。通过集中招标采购管理体系建设运营，不断地降低采购成本，提高采购质量，进而推进采购项目标准化，采购数据结构化、招标队伍专业化、促进招标代理模式创新和转型升级。

二、集采招标的方案策划

多数招标项目单位缺乏利用社会招标资源进行项目整体采购策划的超前意识，通常在编制完成招标技术规范书后，才委托第三方招标代理机构按照法定程序完成招标采购。所以第三方招标代理机构很难提前介入到项目单位的前期招标采购咨询工作中。而企业集团的集采管理型招标公司可根据集团公司项目前期工作安排和每年的投资计划进度，对于新建项目的整个招标采购工作提前介入，针对项目特点、采购需求和市场竞争态势，对项目单位的招标和管理工作进行培训、指导和规划，能够最大限度地做好集采管控，减少项目招标风险。

对项目单位提供前期招标采购培训后，要充分了解招标人对招标采购项目实施的初步设想和要求，关于标段划分、项目期限、合同关键条款的建议和要求，当然包括非招标采购方式代理的需求，满足项目建设工期、成本控制的多方位需要，这样才能有的放矢地为项目单位做好项目招标采购整体策划，全面、完善地签订招标采购全过程代理合同，达到事半功倍的效果。

项目集采招标代理总体策划方案及招标方案咨询内容主要包括以下内容：招投标相关法规及集团集采制度宣贯资料目录、招标与非招标采购方式界限划分、招标方式及资格审查方式、招标采购项目特点及难点分析、关键环节说明及解决方案、项目进度质量价格目标及保障措施、项目组人员构成及分工、项目采购风险分析及应对措施、同类型项目历史成果参考、标段包划分技巧、集采框架成果引用、招标活动组织方案、评标定标原则、评标标准、价格计算方法选择策略等招标咨询服务内容。在历史数据积累挖掘成果的基础上，进行认真研究和提前谋划，为项目单位的工程、货物和服务提供一个整体项目管理招标采购咨询解决方案。

招标本质是采购的一种形式和重要环节，所以不能脱离了采购，不能完全独立于采购目的之外，否则就会变得程序化和机械化，最终导致采购结果事与愿违，没有选到与整体项目相匹配的优良供应商资源，所以从集团集采招标角度对整个招标采购项目，要做到早规划、早安排，避免机械地独立招标。从方案、选型角度做好招标方案策划，从采购、谈判、履约角度做好招标评审，每一个环节都要渗透采购的观点和思想，不断地创新，全心全意为工程项目采购质量服务，为企业提质增效谋发展。

三、集采招标的模式创新

我们常规的招标代理工作实行项目经理负责制，对于不同项目单位派驻不同的项目经理进行一对一服务，基本按照项目单位各自技术规范审定的时间先后顺序进行招投标活动，不同项目之间没有横向联系，同类招标业务难以合并形成规模优势，对开评标会议的组织、评标专家的共享等达不到有效整合，存在一定的资源浪费。对于基建项目的设计、施工、监理，主机及主要辅机，集团集采招标的优势和特点是可以打破项目经理负责制界限，跨项目单位进行打捆招标策划，节约大量的人力、物力资源和提高招标效率。同时对集团公司1~2年的同时期项目可以进行超前规划，从项目源头的设计、施工和设备选型尽量向整体规划、战略合作的采购目标迈进，从而达到基建项目的统一设计、统一授标、统一协调、统一安装、调试、试运，为项目机组运营后的安全管理、检修、维护、技术改造、备品储备等后续工作创造有利条件，实现集团高效管理和利益最大化的战略采购目标。

协助加强集中采购计划管理。根据企业集团公司年度综合计划、固定资产投资计划、财务预算和集中采购目录，对各项目单位年度采购计划进行汇总分析，制定年度采购策略，确定采购模式、采购批次和采购方式。对同类招标项目内容进行“合并同类项”式的分类汇总，对同类项目招标时间进行相对规范分批集中，按期进行分类招标，可以有效地提高标的额度，加大对投标商的吸引力，增强招标竞争性，发现和培养战略供应商，实现规模采购效益。

规范批次计划上报时间。对常规分散招标项目，按照集团采购领导小组开会档期规律，可规范每月定期上报招标计划时间，加强计划准确性和及时性，进行集中汇总、集中审批，定期招标、集中批复，增强计划刚性，节约时间、人力等资源，降低招标管理成本。

以上“招标班车”形式的集采招标方式，不仅可以显现规模、成本和效率优势，还可以在一定程度上减少外来因素对招标工作的干扰，进一步加强招标过程的公正性，促进招标采购工作的标准化、流程化和信息化建设，提高集采招标效率，充分发挥招标公司协助集团进行招标采购管理的作用，也是招标公司管理延伸和增值服务的重要体现。

在招标计划有效归集的基础上，根据不同招标项目特点，在不违反招标法规和条例的前提下，招标公司可以进行多种招标模式的创新，把集采招标工作做到精益求精。对于同类型工程、服务和货物，在同年度或同区域，为减少零星、重复招标，降低招标成本，减少分散授标，增强招标吸引力，省时省钱省力地进行集中打捆招标采购，同时有助于设备选型的技术标准统一，推进物资采购标准化的执行，有利于备品配件和应急物资的储备，降低设备生命周期维护成本。对于一定时期内需要量大，或需要多批次重复采购且技术标准、规格和要求相同的货物或服务可以进行年度框架协议招标，以集中采购批量，避免重复招标，提高招标效率，降低采购成本，优选战略采购供应商。

四、集采招标管理的标准化

招标管理工作的标准化是为了规范管理、提高效率、控制风险。由于企业集团下属公司的产业结构形式、企业装备选型、经营管理模式等具有高度一致的特点，为企业集团的集中采购标准化管理工作实施提供了有力保障。招标管理标准化内容除了招标原则的标准化、招标流程的标准化、招标方案申请标准化等前期基础内容以外，还要根据行业特点和原有实践文本使用习惯，制定涵盖工程、货物、服务三大类的系列标准化指导范本，借助信息化系统建设，最终实现标准化模板落地使用。其中需要标准化的主要内容如下：

首先是招标标段信息基础数据的标准化：招标代理机构由专员负责规范和建立项目、标段信息标准化库，业务人员创建招标项目时，项目、标段名称只能从库中选择，避免同类项目、同一标段有多个名称的混乱数据产生，方便对同一项目、标段的招标结果等历史数据进行汇总、分类、对比、分析。同时要对标段的分类目录、关联的项目性质、产业类型、招标大类细类等进行定义，便于历史数据的查询和大数据的挖掘分析使用，分类目录关联评标专家专业目录和供应商产品目录，便于评标专家抽取方案的制定和供应商管理资质审核成果的共享。

其次是同一类招标项目或标段的招标公告、招标技术文件、商务文件、合同文本、投标文件、资格条件、资格预（后）审评审汇总表、主要清标对比因素、价格清单、工程量清单、评标大纲、评标报告、监督报告、评标方法、评审标准、澄清文本、开标、打分、汇总计算表格、中标公示、中标公告通知等全过程规范文本表格，都要实施标准化管理。对同类型招标项目或标段的招标系列文件，要根据招标实践和集团管理要求，通过自行整理或专家论证，制定和下发统一的标准化规范文本；标准化的招标文件是进行规范招标的高效保障；标准化的投标文件，是规范投标商投标的完整性和准确性的有效手段，同时投标章节内容的统一，也便于投标文件的章节对比阅读；对同类型的标段，建立主要清标对比因素库，建立商务、技术初审及详细评审标准的评标因素库，项目经理在执行具体招标项目时可从库中方便、快捷、规范地选择使用历史参考模板；借助信息化系统规范文本的标准模板功能和结构化要素数据，能够实现自动编制生成系列招标文件、公告和报告，大大提高了工作效率。在分步完成标准化基础工作的同时，通过集团强制性文件和推荐性规定同步推动招标标准化管理实施工作。

标准化工作既需要顶层设计，又需要基层探索，把长期积累的招标经验成果都以标准化范本的形式发布，大大提高同类项目招标的规范性和高效性。招标公司要狠下功夫，做好持久准备，不断地积累和完善标准化管理，不能一蹴而就。

五、集采招标数据的结构化

招标管理在标准化工作完善的基础上，要同步实施招标数据的结构化设计。数据结构化是为了突出规范招标过程核心数据、实现招投标管理系统功能控制，自动生成各类标准化文档、便于大数据的形成和挖掘、实现自动查询分析对比、提高评审效率的有效手段。同时数据结构化使标准化管理工作插上了腾飞的翅膀，在大大提高招投标效率的同时，通过大数据挖掘分析，为开展招标咨询和供应链数据分析应用打好基础，为公司管理发展提供决策依据。

招标数据的结构化虽然对后续工作流程及未来发展有很大好处，但从单一招标代理工作流程角度来说，无疑是一个较大的工作量，尤其是对招标业务人员带来较大的前期工作压力。但对于集团公司的集采招标来说，这个矛盾迎刃而解，由于电子招投标系统一般是集团内各方用户的开放式系统，项目单位、区域公司、集团主管部门等相关方与招标采购业务高度协同，可以从集团层面规范招标计划管理流程，招标信息从项目或设计单位源头上开始使用系统，分散数据录入量，由各委托项目单位在提交委托招标项目信息时，按照项目、标段信息结构化数据要求录入提交，也可上传文本文件附件，改变传统的线下邮件传递招标文件途径，杜绝招标文件版本管理混乱，错发标书文件的情况发生。

招标文件的核心数据结构化，主要包括招标项目信息、标段信息、资格条件、评审标准、评标方法、开标时间及地点等主要要素内容，同时也是标准化招标文件范本中可变填空内容。结构化的数据结合标准化的模板，利用系统招标文件编制的辅助功能，能够自动生成招标公告、招标文件、评标大纲、资格预（后）审对比汇总表、专家评审打分表等一系列过程文件。

投标文件的结构化规划，可在标准化投标文件目录章节结构模板规范的基础上，将标段主要要求内容、评审要素或主要参数对比因素、投标报价表等进行结构化，要求投标商一一应答。投标文件结构化的优势在于规范了投标文件结构章节目录，投标文件格式能够实现高度统一，便于审阅；能够利用模板自动生成投标文档，实现电子盖章和打印存档；开标后可以利用招投标系统辅助评标功能，自动生成主要清标因素对比表、评审因素对比表、投标报价分析对比表等一系列评审表格，供专家复核、澄清、对比、评审、打分，同时为电子化评标打好数据基础；随着投标文件结构化程度的提高，可以最大限度地实现最小结构单元章节内容的对比评审，提高专家阅读标书和评审效率，避免人为汇总清标错误的发生，大大提高评标汇总信息的准确性，实现快捷、高效的评标工作。

六、集采招标业务的信息化

企业集团的集采招标机构实施“互联网+”行动，推广实施电子招投标系统建设更具有现实意义。大力推进电子招投标交易平台的建设运营，是彻底解决好集团化招标代理机构内部资源管理和流程管理优化，打造阳光、绿色招标采购平台的有效途径，是做好招标管理标准化、招投标数据结构化的有效技术支撑。电子招投标系统建设规划要严格遵照《招标投标法》及其实施条例、《电子招标投标办法》及其技术规范、《电子招标投标检测认证管理办法》及其技术规范等相关法律规定，结合集团管控流程要求和招标公司个性化需求进行总体规划设计。遵照高标准要求，实现工作流程整合、业务信息集成和业务、财务一体化功能要求。尤其是要解决好标书费、保证金的在线支付、费用自动匹配记账和批量退款支付等老大难问题。实现招标流程无纸化、网络化、信息化、一体化，推进信息和资源共享，降低交易成本，提升服务层次，推动信息公开，促进平台开放，实现阳光采购，完成公共服务和行政监督平台对接。同时要与本集团ERP系统、主数据平台、专家库系统、供应商评价管理系统等业务管理系统互联互通。实现招标计划提报、招标申请批复、招标发布、招投标活动交易、开标、评标、定标、公示、评审专家抽取与评价、供应商资信评价等全流程在线完成的招投标信息流、数据流、管理流程的高度协同融合。使招标代理机构从业人员从简单重复、繁重低效的工作中解脱出来，为实现绿色、高效、转型升级和提供高端价值服务创造条件。

电子招投标系统的建设运营，不但是招标管理和工作流程标准化、结构化的平台基础，还可以结合开评标中心建设和标准化业务外包规划，依托系统功能，对整个招标流程、业务部门职能和人力资源配置进行流程再造和管理创新，实现招标核心业务和招标事务工作的分离。招标文件的编制可借助系统功能，由专业人员完成；开标可以由系统自动完成；评标会务安排由招评标服务部门完成；借助系统功能和网络视频监控也可实现异地评标，异地监督，降低招评标成本。将招标委托单位、招标主管部门、招标业务执行进行有效衔接，合理分工协作，打破部门条块分割，减少线下环节，提高流转速度。使前段招标计划及立项与招标审批相接，后端招标结果与合同管理、质量追踪及收退费业务管理相连，实现业务全部在线、信息资源共享、业务数据记录在案、责任永久追溯的招标全过程管理。

建立在信息化管理基础上的招标工作流程优化可以大大提高我们整个招标工作专业化分工水平和招投标效率。使集团范围内招标过程中客观因素充分规范，主观因素尽量压缩，让招标人采购有标准，代理机构招标有框架，供应商参与更规范。

七、集采招标的转型升级

依托集团公司集采平台和招标公司的发展积淀，集采招标要站在更高的新起点上，要实现更高质量、更优服务、更可持续发展，唯有通过深化改革，激发创新动力，释放发展潜力，增强企业活力，才能加快推进集采招标业务转型升级。

完善体制机制，通过深化改革，进一步破除不适应战略发展的体制机制障碍，再造业务与管理流程，提高效率，强化执行力，增强凝聚力。集采招标机构只有不断地提高业务能力，提供优质服务，坚持差异化发展战略，加强人才培养并适时拓展新的业务领域，才能在市场竞争中占得先机。

提升服务水平，创新招标采购方式，优化和规范工作流程，在进一步巩固和扩大打捆和框架采购基础上，不断地创新战略采购、电子化采购等采购方式，推进设备标准化和采购标准化工作，沿产业链打造服务链。招标业务的标准化对项目经理和招标公司的转型发展提出更高的要求，程序化和标准化的系统流程对一般招标工作人员素质要求更低，而对招标规划和标准化建设的顶层设计人才要求更高。围绕项目业主的价值需求，结合集团化采购管理特点，提升招标服务的专业能力水平、服务效率和核心价值。以项目招标采购环节为核心，纵向延伸拓展项目管理上下游管理环节，配合策划项目管理型整体招标采购解决方案，配合管理合同履行、完善服务项目系统性。

转变发展方式，由侧重程序型服务向注重专家型服务转变，依托电子商务平台和数据信息优势，将项目经理等专业人员从常规的事务性工作中解脱出来,集中精力为公司系统各单位提供技术性、管理性、高附加值的服务。长期以来招标采购存在重法规轻标准、重程序轻质量、重资质轻服务的情况。集采招标代理服务要专业化、精细化、系统化、规范化、标准化和集约化发展，有效地提升专业服务价值，促进招标公司转型升级，从会务性、事务性、程序性企业向注重技术储备，提供优质、高效、精细、多维度服务的智力密集型企业转型。尤其是中招协发布的《招标采购代理规范》的实施，标志着招标采购代理活动进入标准化时代。程序的法制化、行为的规范化、工作内容的标准化和公开化推动招标代理基本成本的社会化，从而促进优质优价提高综合竞争力。

开拓外部市场，企业集团集采招标代理机构由于自身专业和业务领域等方面的特点具有自己的独特优势，可以发挥特殊作用，在做好集团公司内部服务的基础上，抓住国家全面深化改革的契机，以专业代理和电子商务为重点，可以跨出集团走向市场。

   2017年征文通知详见“阅读原文”。