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【转】看专家如何解析采购的言下之意

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发表于 2010-8-9 09:05:17 |只看该作者 |倒序浏览
    大家都知道,与经销商联系最多的是商超系统的采购员,从根本上讲,大家的共同点就是销售,虽然供应商的目标是其中某品牌的销量,采购关注的是某个品类的销量。但为什么有共同点,却经常产生矛盾呢,笔者以为沟通仍然是主要问题。事实上沟通的不畅的原因,往往是我们经销商不懂采购的“言下之意”。 
 
  案例一。其实你不懂我的心  
  李老板经销的是一种白酒,近期李老板在厂家的支持下,(广告。费用都有)准备进入某地区市场,他的价格和主要对手的价位差不多,但是对手已经与当地商超有两年的合作。李老板与某商超的采购谈进场的事宜,李老板反复强调产品的质量价格,甚至提出,你们有什么要求尽管提出来,我们尽量满足。但,谈完回来后,采购那里根本没有回音。李老板搞不清楚为什么,想请人家出来坐坐,采购回答根本没有时间。
  采购的言下之意:我们已经有了同样的价位的品牌和产品,新的品种对我的价格带没有补充,你给到我什么新的东西吗?
  分析:长期在商超工作的采购员相对来讲都有些惰性,由于职责所限,他们并不是最终的决定者,他们还需要向他们的老板(如采购总监)汇报;所以很大一部分采购是抱着”打工”心态:宁可少做,不能犯错。真正能主动了解市场,关注新产品开发的采购员并不多。管理完善的公司对新品的引进都有比较严格的要求,比如”汰一进一”原则,新品的考察过程也比较长。新的供应商能打动采购员的,应该是供应商对市场的宏观了解,如近期白酒市场发展的趋势(这些内容可能是他们向上汇报的可以加分的信息),与竞争对手的区别和优势(说服老板的理由),经销商和厂商详细的营销计划,(包括全年的,季度的,重点节庆如春节。中秋)对自己产品销售的合理预期等,这些问题讲的清楚了,采购员才能感觉到你的信心和决心,感受到你的专业,而且觉得在你这里能学到东西。这样合作的基础也就有了,也就有了下一步的谈判和接触。经销商让采购员提要求是不专业的表现,让人觉得你没有自己的思路。另外,对于一开始就邀请采购员出去坐坐的经销商,大部分的采购是有戒心的,对你不了解,还有受贿之嫌。对采购讲,保住自己的饭碗是最重要的。从另外一个角度看,一开始就答应和你出来吃饭的采购,你更应该小心,要不是根本帮不到你的”菜鸟”,要不就是你恶梦的开始。
  忠告:做好准备功夫,了解客户的真正需求是什么,我能给到什么东西来打动采购员? 

案例二。初恋时,我们不懂爱情
  张经理是一家代理红酒的公司,以前张经理的公司是做流通(批发)为主,在当地的市场表现还不错。为了加大市场占有率,张经理与当地的一家大型连锁卖场的采购经理取得了联系。由于张经理的产品质量还不错,在当地已经小有名气,价格有优势;谈判进行得相当顺利,产品也很快进入了卖场。加上促销活动支持,销量也算理想,张经理和采购都很满意。但三个月过后,张经理再也笑不出来了:首先是资金的回笼速度远远不够,甚至影响到他的正常周转。按合同规定的”月结15天”。但事实上,采购在月初的订货量已经占了全月的80%,对经销商的资金占用几乎是实实在在45天,再加上公司财务对超市结款的程序不熟悉,来来回回好几次,真正结到第一批款已经是三个月后;其次,该连锁卖场发展速度比较快,这三个月已经新开两家店,新店赞助费也是一笔不小的开支,同时新店首批货的定量都比较大,而且该公司还规定对于新店,供应商应该有特别的支持:那就是首月不结款,与第二个月的货款一起结。第三,由于张经理的产品是新品,所以促销员是一定要上的。为了鼓励销售,张经理给了比较高的提成,再加上新品的特价。新店开业的特价等原因,利润远远达不到要求,可谓是”花钱买热闹”。其实,张经理在进入卖场的时候,已经考虑了某些因数,在报价上已经加了一定的点,但最终的费用还是大大超出预算。现在张经理要跟采购提出提价,采购回答:”绝对不可能!既然销量很好,我们没有要求长期特价已经是不错的了。”想不做促销吧,又舍不得刚刚建立的大好局面,张经理是一筹莫展。 
  采购的言下之意:要跟我们做,你应该知道我们的规矩。你的红酒价格不错,但收取费用这些做法我们从来就有,不是针对你这家的。你应该知道的。
  分析:新供应商,特别是第一次跟连锁卖场(商超)合作,必须搞清楚除供货价格以外的费用,条码费,新店赞助费,运输费(如果有中央仓),年节费,海报推广费,堆头费,旧店翻修费,损耗折扣,年底回佣。。。。。。不一一列举,总之名目繁多,其中很多往往还不在合同里出现。我们先不管这些费用是否合理(要求取消进场费的说法提了很久,但也会以其它形式出现),因为毕竟是商超的”行规”或者说是”潜规则”,人家的地盘人家做主不是?做供应商的一定要看清合同中列明的费用,而且还要通过其他同行了解清楚这家公司的特点,知道合同以外的费用。搞清楚所有可能的费用,你的报价里面一定要包含这些因数,其实也不用担心毕竟是”羊毛出在羊身上嘛”。至于搞清楚必要的收货程序。结款程序,促销员管理规定等是必须的,而且经销商自己一定要有相应的应对办法。
  忠告:确实,开拓市场时不我待,但经销商要进场之前,一定要问清楚自己,我真正准备好了吗?

  案例三。相爱容易,相处难
  王经理发现最近合作了的一年的采购员对他越来越不客气了,经常向他抱怨促销员更换频繁,来货不及时的状况。王经理以前也接到过类似的抱怨,认为只是说说而已,哪家没有这样的问题,也就没有在意,因为他们的产品的销量还是不错的。哪知道今天采购员给他发了火,说如果送货问题再不改善,下个月就清场! 
  采购的言下之意:销售好没错,但也不要给我惹麻烦!
  分析:采购为什么会发大火?他一定是受到门店(或者是门店的管理部门营运部)的巨大压力。一般的商超,采购和营运都是有相当明确的分工:采购决定商品的进场。促销。定价,门店(营运)负责商品的销售。陈列,各司其职,平时大多相安无事。几乎所有的商超营运和采购需要定期开沟通会,基本的形式是老板坐中间,营运。采购各一边。而大部分公司的”营采沟通会”不是meeting而是fighting(打仗)这样说是夸张了一点,但不过分,确实是吵架时候多。当然,这种沟通会的最终目标是解决问题的。门店提出最多的问题除了价格高于竞争对手的以外,就是缺货或到货不及时的问题,而这个问题是零售商最不能接受的。有数据显示3%的缺货影响1%的销售。如果说是fighting(战斗)的话,缺货或到货不及时就是营运向采购发出的”重磅炸弹”。采购如果从会场上折羽而归,无名火容易发在经销商业务经理的身上。其实,产品进场后,到货保证,促销员支持这些都是经销商应该给零售商提供的服务。销量重要,服务也很重要。所以对于与商超长期合作的供应商,特别要关注的问题就是到货时间和缺货问题。一旦采购反映这个问题,你就要有足够的重视,就一定要有立刻改善的举动和长期改善的措施。如果这个问题如果反复出现,对你和采购的合作的影响将是致命的。
忠告:不要只攻城略地,还要学会看家护院。  
  后语:顾客满意是许多企业的经营理念。但到了实际的工作中,我们经常会忘了我们的目标是什么。经销商的顾客就是零售商,业务经理的顾客就是采购员,采购员在商超内部要面临来自上级和卖场的压力。上级对他的要求是销售。利润。费用,卖场对采购的要求是到货及时和促销支持,因此,经销商要了解你的顾客---采购员的苦衷,明白采购的言下之意,你的生意就一定会兴旺发达。
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