国际工程承包项目监管亟待创新

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近年来，以中国铁建、中铁股份、中国建筑、中国交建等为代表的中国工程承包商积极实施“走出去”发展战略，无论是境外市场开拓的范围和深度，还是项目的经营合同额度、项目规模、项目的执行能力和管理水平，都得到了迅速提升。

    然而，由于境外地理环境、文化习俗、法律法规、市场竞争规则等方面带来影响，加上境外项目相关管理制度和配套监督体系还不健全，造成境外项目往往比国内项目更难监控和管理，以致于出现中川国际兵败乌干达、山东电力基本建设公司折翅印度、中国铁建沙特巨亏41亿元等事件。由此可见，传统的项目监督管理模式已远远不能适应境外项目运作的需要。笔者结合多年国际工程项目的实践经验，对如何加强境外项目监督管理建言。

    境外项目监督管理的七大问题

    境外项目涉及不同的国家、不同的民族、不同的社会文化和经济背景、不同相关方的利益，与国内工程项目有很大差异。国外的文化、习惯、业主和管理方的要求与我国项目实施人员传统的理念、思维和管理方法上存在着不适应。因此，境外项目管理不可能依靠行政手段，而只能通过规范的、符合国际惯例的现代项目管理方法和准则，并通过合同管理、风险管理、综合管理、信息管理和沟通管理等柔性管理手段进行管理，否则将严重制约项目管理工作的有序进行。境外项目监督管理主要有以下特点和问题：

    规范严格，程序复杂。境外项目施工过程中往往受到国际标准规范、业主或管理方的规范、程序以及厂家规范等多重制约，而这些规范程序与国内存在明显差异。比如施工前报验程序严谨，必须取得施工许可，需要提前报送准确无误的书面申请，施工完毕后需通知各方质量检查人员到现场检查验收并分别签字确认等。这些都使得海外项目在施工安全及品质保证等方面的投入远远超过国内项目的投入，也使得在经验对比上出现了很多的不可比性。

    项目评估体系不完备。目前很多涉外企业由于种种原因，还没有建立起一套专门针对境外项目的系统化与多元化的项目评估体系，难以做到对项目准备阶段进行可行性论证分析并对项目执行过程进行有效监督，项目结束后难以进行有效评价。

    法律环境和文化差异较大。由于项目所在国的法律法规与中国有较大差异，突出表现在财经、劳动用工法规、土地及物权等方面，伊朗、沙特、阿富汗、印度等国家还表现在宗教法规上。在海外执行项目时不仅要考虑遵守中国的法律法规，还要受当地法律法规的约束。同时，境外项目区别于国内项目的一个显著特点，就在于文化的差异性。中外籍员工在一起工作，语言交流的不便，生活习惯、作息时间、思维理念、民族文化、宗教信仰各异，使得项目管理成为一项艰巨的任务。

    国际化复合型人才短缺。与跨国公司相比，国内同行企业高素质人才相对不足，专业技术带头人、项目管理专家以及既懂技术、又懂经营并会管理的复合型人才比较缺乏，造成境外项目监督管理在人力资源方面的短缺。同时受项目所在国法律法规的限制，中国企业尤其是国有企业的党工团活动的有效开展，也在一定程度上受到了制约，相应的人才培养及思想政治工作也受到了一定程度的影响。

    公共安全问题比较突出。目前，我国企业承揽的境外项目一般都是在一些发展中国家，主要集中在非洲、西亚、中东、南亚以及南美洲等地区，而这些地区的公共安全存在问题，对海外人员的人身安全和海外业务的平稳发展带来挑战，这是进行项目监管必须要面对的课题。

    队伍不够稳定。除了受到政治环境的影响外，第三世界国家的自然环境比较差，基础生活设施不完善，文化差异明显。因此，境外员工生活比较单调枯燥，尤其是一线作业工人的思想情绪往往容易出现波动，一旦队伍管理的相关措施不到位，就容易发生争吵甚至冲突。这不仅会对中国企业的国际形象造成负面影响，同时还会造成企业效益的流失。

    经营风险大。在境外离开了国内大的政治环境和行业内部或地方市场份额的保护，国有企业在与一些知名的国际工程公司竞争中往往没有优势。在境外经营中，一旦工程项目大量开工，当地的专业分部队伍、人力资源以及材料供应就会短缺，容易形成卖方市场，导致价格虚高，进而影响到项目效益。海外项目的合同管理难度要远大于国内项目，一旦在合同签订时不严谨或者在执行时跟不上业主的要求，在项目实施过程中经常会出现难以索赔、甚至反索赔的现象。

    强化境外项目监督管理的对策

    建立健全境外项目的组织管理体系。对境外项目管理必须实行三级管理，即企业总部、驻外机构和项目部。总部层面的项目管理主要通过业务主管部门执行，发挥监督和服务职能，同时总部还应专门设立海外事业部，为驻外机构和项目部提供技术支持，并协助办理国内的相关工作，包括项目人员的选派、培训、动迁、国内物资采购等。驻外机构为项目所在地的分公司，代表总部负责境外市场开拓，对境外项目的执行、营运、队伍建设等情况进行监控管理，并为境外项目提供后勤保障。根据项目规模、合同条件、承包方式等情况，组建整体综合素质高、团结协作能力强、能适应国际工程项目管理需要的项目部，这是实施项目管理的基础。实践证明，这种“三位一体”的组织管理体系，能有效避免境外项目单一由项目部管理而总部监管不到位、信息掌握不及时的弊端，也便于加强信息沟通和整合资源，从而形成国内外互动高效的项目监管网络。

    推进制度建设，规范项目监管。企业在进入境外市场之初，应根据过去的经验和具体情况，尽快制定出有关项目目标责任、劳工保护与安全生产、项目经理选派、项目过程报告、项目检查与考核、项目审计、责任追究等一系列适应境外项目的管理制度，并在项目执行过程中不断补充和完善。要在合同管理、分包（分判）管理、材料管理等方面建立起风险防范制度，并与内控体系建设紧密结合，一同纳入项目管理制度体系，逐步形成一套完善的与境外项目管理相适应的监管机制。

    建立海外员工教育培训体系。境外项目往往涉及多个专业和学科，监管过程十分复杂，对人员素质有很高的要求，从事境外项目管理的人员既需要掌握某一个专业领域的工程技术知识，又要懂得管理、法律、金融、外贸、保险、财会等多方面的知识。对于人员素质的要求，国内项目侧重现场技术和管理经验，而国外项目则更加重视人员的综合素质和综合能力。为此，企业必须建立境外员工教育培训体系，高度重视境外员工的思想教育与培训工作。特别是要加强生产经营知识、业务技能、国际工程标准与规范、外语合同、当地法律法规、境外公共安全等方面的教育培训，以满足境外项目运行需求。

    加大合同评审与风险评估力度。涉外合同的评审是一项艰难的工作，特别是与业主或项目管理方初次合作时，更要深入透彻地了解对方的合同模式和标准模板。通常，国际化工程管理公司的合同都有相对固定的模板，对工作范围、双方的责任举证、商务条款特别是标准计量方法、现场施工质量和安全管理的规则和程序等，都有比较详细的描述。项目部的关键管理人员必须对自己责任范围内的条款了然于胸，运用自如，在合同商务谈判乃至签订执行之前就应该分析，找到关键控制点，锁定潜在风险点，制定风险防范预案并将其体现在商务合同条款中，有效规避和降低经营风险，以保证项目的可靠执行和预期收益。对合同内容的理解不能是模棱两可、含混不清。

    建立目标成本考核体系，强化过程监控。在境外项目开工之初，结合项目合同效益预测，企业总部应与境外项目部签订项目目标成本执行协议，通过该协议对项目执行的工程进度、安全质量目标、经济效益和队伍稳定等相关指标进行明确并量化分解，使得项目管理层带着考核指标的责任执行好项目。除此之外，企业总部的相关职能部门要不定期地深入项目现场实地检查指导工作，对项目的执行进行全过程的监控与掌握。在项目收尾阶段，还要积极做好后续的考核评价工作，逐一检查考核各项指标的完成情况，并严格加以兑现。

    实施属地化经营管理策略。企业在境外实施工程项目，实行属地化经营管理策略是成功实施项目的关键。要执行和监管好境外项目，在生产经营管理的各个层面，都应按照项目所在国的规章制度和运作方式规范操作流程，逐渐融入当地社会。同时要与当地一些有实力、有信誉的分包商、供应商和劳务公司长期合作，大胆吸收、培养和使用当地雇员，充分发挥其在人力、物力、社会关系、沟通协调等方面的优势，比如协调员、工程师、预算师、秘书等一些重要的管理岗位，都可以大胆聘用当地人员。

    充分发挥党组织作用。在执行境外项目的复杂环境中，要确保生产经营的正常开展，必须坚持境外项目拓展与境外党组织建设同步进行的原则，即项目到哪里，党组织就建立到哪里，并在参与生产经营监督管理方面积极发挥作用。




    来源：中国建设报   杜寿兴