在价值链中由谁来管理库存

Iyouzi

摘要

供应链的概念已经死了， Logility 产品战略副总裁国际行商标准协会成员Andrew White说道。White说道，新的商务技术正在取代供应链中管理资产和信息的传统方式。库存管理已经从简单的在公司间交换数据，演化到集成（与信息系统紧密配合），再演化到合作（与整个组织相配合）。基于这个原因，White认为，供应链越来越成为一条价值链。在价值链里，也存在库存并且有多种方式可用来管理它。

“供应链的概念已经死了”， Logility 产品战略副总裁国际行商标准协会(VICS)成员Andrew White说道。“一条供应链就是进行供应的所有资产、信息和流程的总和。一条需求链是定义需求的所有资产、信息和流程的总和。而一条价值链则是两个相互作用的利益体之间的联合。”

White说道，新的商务技术正在取代供应链中管理资产和信息的传统方式。例如，库存管理已经从简单的在公司间交换数据，演化到集成（与信息系统紧密配合），再演化到合作（与整个组织相配合）。基于这个原因，White认为，供应链越来越成为一条价值链。

在价值链里，也存在库存并且有多种方式可用来管理它。按照White的定义，卖方管理库存（VMI）是一种一体化战略，而合作进行计划和预测则是真正的合作。

卖方管理库存

John Taras，曾获得过资源管理教育组织的生产和库存管理(CPIM)认证，现在是 Philips Lighting的供应链资深分析师，他解释道，在传统方式下，分销商在需要产品时会下订单。而订单的时间和大小，以及库存计划，都掌握在分销商的手里。

在VMI方式下，制造商以电子的方式接收到分销商关于销售和库存水平的数据。制造商能够象在真实的POS系统上一样查看分销商的产品数据，以建立和保持库存计划。

在VMI方式下，由制造商而不是分销商来生成订单。Taras解释了这个过程：“我们会收集1到2年的POS数据，然后进行分析以制定一个库存计划。POS数据会比较真实的反映了分销商过去的销售情况。然后，再将POS数据与预期增长速度、促销、新的或者损失的业务、目标库存和期望服务率等结合起来，从而制定一个周密的库存计划。”

Alan Saipe是一位执行董事，他领导着 KPMG加拿大东部的供应链和管理实践中心。Saipe称VMI是一种“颠倒了的方式”。在通常情况下，是由买方来完成订货的管理任务。而在VMI方式下，制定订货计划的责任转移到制造商的头上了。“VMI是迈向供应链合作的第一步，” Saipe说道。在这种方式下，卖方对供应链有了更多的控制，而买方再也不用承担订单的管理任务了。结果是，VMI提高了供应链的整体效率。

Taras说道，使用VMI后，分销商和制造商的获益包括提高了处理速度，而且与此同时，由于采用了计算机到计算机的通讯方式，数据输入的错误也很少发生了。此外，双方进行了紧密的合作并建立了一种真正的伙伴关系，从而使终端消费者从中获益，并最终让每个人都从中获益。

使用了VMI后，分销商很少会出现缺货的情况，并提高了库存的周转率。“目标是改善从制造商到最终消费者的服务率，” Taras解释道。分销商的计划和订货成本降低了，因为这两个方面的责任已经转移到制造商的头上了。由于分销商在正确的时间获得了正确的产品，所以综合服务水平也得到了改善。

另一方面，制造商也获得了对POS数据的可视度，这样预测会更加容易。分销商的订货错误也会得到减少，另外，库存水平的可视也会帮助它们在产品定购之前发现潜在的需求。

VMI有其优点，但也不是毫无缺点的。Taras说道，分销商的产品文件必须和制造商的产品文件保持一致。陈旧的产品应该清除掉，而新产品应该加进来。任何改变正常订货模式的事情都必须得到很好的交流，而且一旦发生了缺货的现象，双方必须就怎么办上达成一致。为了减轻分销商的担心，一些制造商在他们推荐给分销的库存产品卖不出去时，他们会提供让分销商不遭受任何损失的返品政策，Taras说道。

Jon Schreibfeder是有效库存管理咨询公司的总裁，他说道，他们VMI项目的成功率并不稳定。VMI的成功依赖于顾客到卖方的信息共享程度，以及卖方是如何在顾客处补充库存的。Schreibfeder说道，补充库存的次数越频繁，成功的几率就越大。按照他的说法，卖方每周至少应该补充库存一次，两次更佳。

电子数据交换(EDI)是VMI必不可少的部分，它在发送数据时也会发生错误。Taras建议，在使用EDI时应该进行广泛的检验，以验证被发送信息的正确性。“花费巨大的时间验证数据并保证信息的正确性是必不可少的，”他警告道。

Taras还警告道，仅仅将这个概念告诉给高级管理层是不够的——所有的员工必须理解和接受这种新的业务方式。每个参与者都必须同意，VMI是一个需要学习的过程——在这个学习的过程中，难免会犯错误。

Jennifer Beckett是一家软件开发和咨询公司卖方管理技术的销售和营销主管，他象Taras一样说道，VMI是个挑战。虽然库存管理水平下降了，周转率提高了，“但是与VMI相关的数据有很多。有两百个SKUs的数据需要管理，而且现在还没有太多的软件工具可以管理它们。” Beckett意识到实施VMI的困难，他说道，这对公司文化来说，也是一个巨大的转变。

协同计划，预测和补给

根据Logility公司White的看法，协同计划是“VMI的下一个阶段”。VICS将协同计划，预测和补给(CPFR)定义为：“一个为价值链的合作伙伴协同制定计划以减少供需之间变异性的业务处理模型。” VICS 的CPFR委员会制定了CPFR的非官方指导方针——在1998年6月由VICS委员会审核通过——以解释流程、技术和管理组织里与实施CPFR相关的问题。由于这个指导方针被审核通过了，所以很多公司开始舍弃VMI，转向这种新的方法。

他说道，他们转向CPFR是因为它更易配置，更富弹性，而且同VMI相比它有更多的前台合作关系。CPFR不需要EDI。数据通过电子表格或者Internet传送。CPFR是个50/50的过程：双方可以相互看到对方的信息，并进行计算和比较。制造商和零售商共同预测，包括POS数据、手头数据和传送数据。他们共同回顾数据，并就是什么原因导致数据差异上展开探讨。如果没有意外，他们会削减订单的订货数量，然后进行运输。如果存在意外，双方会联合预测来驱动补给。不想VMI那样由制造商承担承担大部分责任，“CPFR是一项精确的协作，因为它需要双方协同工作，并共同承担解决问题的责任，” White解释道。

Matt Johnson是Syncra系统公司的首席技术官，他是VICS委员会的成员之一，帮助他们开发CPFR指导方针。Syncra是一家协作商务应用公司，他们根据需要或者供应变更，开发交换、比较和变更供应链合作伙伴的技术。Johnson说，CPFR起始于零售业，但现在已经平稳的过渡入医疗和外科供应、高技术元件和汽车市场中。

在他眼里，CPFR是“从一致的预测里自动的触发补给战略”。Johnson还说道，“CPFR为VMI提供了一个机会使库存变成联合管理。”如果实施得好，CPFR应该增强，而不是取代VMI。

Johnson说道，高效CPFR的关键在于制造商和供应商之间建立一种长期合作关系，并成为一种识别重复需求产品的一种手段。“CPFR的目标在于获得更好的服务率（更好的顾客服务水平）和减少库存成本。人们常常会顾此失彼，”他说道，“但是CPFR却用大家一致同意的预测来驱动更为精确的远见，从而使库存管理更接近需求。”

“VMI是一种推－拉关系，” Kurt Salmon协会的协作服务主管Matthew Katz说道，他同时也是VICS的成员之一。“零售商经常对制造商说，‘这是我的信息，用它管理我的库存吧。’但是制造商从来都不会说，‘这是我的观点。你怎么看？’”

CPFR是对计划和预测的讨论。在CPFR下，零售商的仓库和制造商的渠道都整合在一起，以获得一个更加完全的预测。VMI仅仅看到了问题的一个方面——卖方的。

Logility的White说，定义松散的协作规则常常会产生问题。例如，他就看到这样的VMI：制造商完成了所有的工作，而零售商却没有与制造商分享足够多的信息。CPFR包括一套正式的合作伙伴协议，White说道。“CPFR不仅仅停留在说上，而是将协作提上了日程。”

"CPFR真的是VMI的扩展，" Katz解释道。Katz记得有一次，他的一个零售商准备在劳动节的周末搞一次大型的促销活动。这个零售商就要求制造商发更多的货，而且制造商也同意了，但是却请求零售商让其把销售日期推迟几个礼拜。零售商也同意将促销日期推迟几个礼拜，结果销售额确实取得了巨大的增长。Katz说道，这个故事的精髓是，“很少有领导着能够完全独立的进行领导。”

“CPFR不是一种技术。而是一个业务流程。”Katz警告道，必须要留意这一点，因为CPFR将会识别问题。管理者必须愿意接受改变，并愿意提供一些信息给主要的竞争对手。“制造商需要考虑零售商的销售情况，就象他需要考虑零售商的货物流入情况一样”，Katz强调道。

“世界必须充满合作，”他总结道，“在今天的世界里，已经不是公司之间在竞争了，而是一条供应链和另外一条供应链在竞争。供应链为了在竞争中胜出，他们必须精明。他们必须能够相互合作和交流。”

Katz认为，供应链合作伙伴必须在更大的范围内展开合作，而不仅仅局限于库存。他建议在产品降价、仓储分类、最低价计划、产品开发、交通运输、计划和预测上都应该展开合作。" CPFR不仅仅是协作。而是协作工具箱的一种工具，”他说道。

选择一种方法

VMI在需求稳定且易于预测的环境下运行良好，而且不存在促销或者季节性问题会导致需求的大规模波动， Syncra系统公司的Johnson说道。

然而，如果一个供应商没有资格管理顾客的库存，联合预测也许是一种可行的方式法。库存咨询师Schreibfeder说道，他看到的一些VMI项目还没有达到标准，因为供应商还不能够周期性的进行库存补充。一个供应商必须监控其客户的可用库存数量和每日的交易量，还必须每周运送一次或者两次产品。“这是一个异常复杂的过程，” Schreibfeder说道，“供应商取代了客户的采购部门。联合预测对供应商来说更为简单。”

CPFR带来的好处很可能比VMI带来的好处多，White解释道。“实施了10个VMI，可能有3到4个会取得巨大的收益。3到4个会获得某些收益，这和预期还有一定的差距，并且有2到3个不会获得任何好处。” CPFR提供了与VMI同样的好处：

提高预测的精确性
零售商处库存水平更低
提高了销售额和周转周期
提高了精确性和可视度
削减了价格，提高了效率和顾客服务水平
但是，White说道，实施了CPFR后，上述数字上的改进是十分可观的。

然而，卖方管理技术公司的Beckett警告道，CPFR还是一个十分年幼的事物。在大的零售商处还处于引航阶段。大部分公司仅仅在DC水平的小产品样本上使用CPFR，她说道。因为没有使用EDI，所以交易通常都通过应用服务提供商（ASP）来进行。“对于VMI，CPFR也包括许多数据元素，而这个流程还没有达到足够的自动化，” Beckett解释道。“从概念上讲，CPFR看上去还是大有希望的，但是到正式的工具开发出来，还需要数年的时间。”

然而，Logility的White认为CPFR还是大有前途的，尤其是对商务活动来说。“它是专门关注于B2B里‘2’的唯一的过程模型。其他大部分所谓的合作努力都将注意力放在数据的物理交换或者简单的Web使能信息以提供可见度上。也有一些其他的合作过程将注意力放在B2B里‘2’上，但是他们一般是关注产品设计。然而，这些东西对行业部门来说都非常具体，而CPFR是行业的不可知论者，”他总结到。

Schreibfeder也和White一样乐观。联合计划“是B2B电子商务上最为被充分利用的方面，”他说道，“近年来，电子商务已经基于店面前端，顾客可以购买个人产品和查询订单。现在，顾客能够将其对未来的预测传送给供应商，这样，供应商就可以及时的做出反应。”