招标代理机构“方案与任务”设置解析

咕咚

招标代理机构“方案与任务”设置解析


2013-06-14


自改革开放引进目标管理理论几十年实践经验可以得出，目标管理理论在我国企业管理运用中是十分成功的。这种以“人”为本、全员参与的管理模式得到国内各行业的认可。目标管理将“压制管理模式”改为“自我控制的管理”，把管理重心放在了“人”，要求管理群体对下级采取信任型的管理方式，强调人的主观能动性和创造性的发挥，提倡团队协作精神。它是通过目标设置、目标实现直至全过程成果评价、绩效管理的一整套管理模式，是为完成既定目标的全过程组织管理。

招标代理机构是依据《招标投标法》第十三条设立的、从事招标代理业务并提供相关服务的社会中介组织。招标代理机构的性质本身就决定了它是一个以团队为中心完成目标任务的管理组织机构，它又是企业性质的社会中介服务组织。所以，适用于目标管理理论进行日常企业管理工作。

企业管理按管理的职能可分为管理企业、管理管理者、管理员工和工作。目标管理理论对应管理的三个职能又分为三级目标管理设置，即一是设置战略目标；二是设置策略目标；三是方案与任务。三级目标设置层层分解又与管理职能互为关联，是招标代理机构常用的目标管理方式。

目标管理经过“战略目标”（即企业总目标）和“策略目标”（即企业分目标）的设置后，进入“方案与任务”的设置阶段。下面笔者运用目标管理理论对组织管理的第三级即“方案与任务”设置进行剖析和探讨（此文只对招标代理机构具体实施招标业务的项目部进行探讨）：

一、设立项目经理负责制
招标代理机构的“方案与任务”多以项目经理负责制的方式进行管理和实施。
传统意义上的“管理者”是指对其他人的工作承担责任。目标管理理论对“管理者”赋予了新的含义，即“管理群体”。它分为三种人群，一是传统意义上的对其他人的工作承担责任；二是承担特殊工作，对其他人的工作不承担责任；三是介于两者之间。在招标代理机构的“方案与任务”管理实践阶段，项目经理在管理群体中属于第三种管理群体，既是对其他人的工作承担责任（项目组组长），又是有专业技能的专业人士。所以就整个项目实施的管理群体而言，项目经理不仅是项目组组长，而且作为专业人士又是高于其他管理者处于领导地位的项目管理者及责任人。
彼得•德鲁克所说企业的管理原则是让个人充分发挥特长，凝集共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同利益的原则。据此，招标代理机构“方案与任务”的设置是以项目经理负责制方式设置和进行管理的。项目经理负责制是以项目经理为主要责任人，以团队合作方式，发挥团队每个人特长，为同一个目标完成招标代理项目的制度。而项目经理就是招标代理项目最基层的管理者，进行招标项目的全过程目标管理，从而完成“方案与任务”的设置和实施，做出绩效考评。目标管理理论的企业管理原则同样是招标代理机构企业管理中最基本的原则。
没有专业人士担当负责人的项目组，不可能顺利完成招标项目，即使是高级管理人员亲自动手，甚至于任务直达、施加压力、施以重奖，也无法对效率和质量进行统一，实现有效管理和完成既定“方案与任务”，这也是部分招标代理机构在市场中很快被淘汰的根本原因。所以采用项目经理负责制，以协议或授权方式把方案和任务中的权利和义务指定给有经验、有专长的“人”，将目标方案层层分解，层层落实并明确责任、任务到“人”，并且让每一个参与此项目的“人”都对共同的愿景保持一致的努力方向，而努力又能得到上一级管理者和高级管理层认可并有利益保障，方能顺利完成招标代理的“目标任务”。

二、项目经理的职权范围
项目经理作为管理群体中的第三种类型，首先对其他人的工作承担责任，同时作为基层管理者的专业人士，又在招标项目实施过程中对所涉及的技术、商务等专业条件负全责。由此，项目经理应处于整个项目的领导地位，是整个招标项目的指挥官。在招标代理机构目标管理中，项目经理应该依其管理属性与高级管理层签订协议或授权。在协议或授权中将其职权划分清楚，即负有应承担的责任义务又享有成果完成的绩效利益。协议和授权的内容应做到责、权、利、效的有效结合，有利于激发其工作积极性，方便项目经理带领团队进行招标项目全过程的目标管理。
(一)项目经理的职责
1.针对具体的招标项目编制、提交目标方案
招标项目下达后，协议或授权具体负责的项目经理应进行目标方案的编制和提交，并获得上一级管理者即项目部主管同意。目标方案的制定原则：公平竞争与非歧视性原则；保密性原则；经济性原则；合理分包的优化原则；最大限度的量化原则和最低要求限制原则；执行国家消防、安全、劳动保护、节能、环境保护等政策的原则；遵守有关法律法规，符合国际惯例的原则。
2.对目标进行分解，将任务落实到项目组每一个员工
目标方案编制完成后，进行目标分解。应根据本项目部人员的特长进行任务布置和落实，要具体到每一个环节和每一个人，包括规定任务完成时间和人员分工明细（表格形式），同时划分绩效考核点。
3.负责目标实施全过程管理，布置关联任务，协调与其他管理部门及项目部之间的关系
严格按照招标项目所制定的目标方案，本着“要事优先”原则对目标实施全过程进行有效的目标管理。将合同签署；招标文件编制、送审；公告登载；组织踏勘；开标、评标、定标、签订合同等招标投标全过程进行有效管理和操作。与本企业总工办、财务等部门进行关联任务布置和工作交涉；与业主、监督机构等各方布置完成具体的协调和服务。
4.设置测评方案和考评标准，获得上一级管理者同意
依据战略目标设置的绩效管理中的绩效计划，与上一级主管共同编制测评方案和考评标准，报高级管理层认可。根据企业规模，绩效管理方案在设置企业的总目标时编制，分目标设置时以绩效管理方案编制测评方案，单个项目的具体实施时应编制考评办法和标准。绩效管理过程中的考评主要以方便管理实施为目的，企业规模不大，可以简化；企业规模大，管理分层多，可以分级设置。项目经理应就本项目与上级主管一起编制或确定考评标准，设置合理的考评时间点和考评项目。考评标准以“奖大于罚”方式对项目组成员进行基本的绩效考评。
5.充分调动项目组其他员工的积极性和创造性，关心、体贴项目组成员
招标代理机构的管理模式是以团队协作方式来完成工作的模式。调动全体员工积极性，发挥全体员工的创造性，全员参与企业管理是目标管理理论的基本宗旨。项目经理应该以管理“人”为主要任务，从工作、生活两方面关心、体贴项目组成员，调动主观能动性，挖掘潜质，将项目组凝聚成目标一致的整体。
6.对业主的招标项目负责，对招标项目的实施向本企业上一级管理者总负责
实行项目经理负责制，是招标代理机构常用的管理方式。在整个项目实施过程中，由项目经理作为本招标项目责任人，通过目标设置、目标过程管理直至成果评价、绩效分享这样一种模式去完成全过程招标项目的管理。这个管理过程应该由项目经理对业主负责并对上一级主管总负责，与本人绩效挂钩，为分目标设置的实现打好基础。
7.开拓新市场，跟进老项目，与业主及项目主管监督部门进行联络和沟通
项目跟进是项目经理的主要工作。一个工程建设项目往往由多个招标项目组成，如果是复杂的工业工程建设项目，建设周期长、招标采购类别多，项目跟进甚至需要多个项目经理与业主及项目主管监督机构进行联络和沟通。基于此，项目经理应具有较强的沟通能力和亲和力，并能在延续老项目之外开拓新市场。在整个项目实施过程中，项目经理要严格按法定程序操作，与项目组其他成员共同努力完成目标，并对整个招标项目担负代理责任。工作中应及时与业主和监督机构进行联络和沟通，遇事多请示、多协商、多汇报，防范投诉事件发生并及时解决工作中出现的各类问题。
8.对业主、项目组人员宣传法律法规知识
项目经理应熟悉法律法规的相关规定，并对项目组人员、业主及监督机构进行宣传、讲解，努力做法律法规知识的传播者。以法律法规为准绳，严格要求员工和自己，杜绝一切违法违规的事情发生。
9.对操作的招标项目做出评价和报告
对招标项目进行总结评价是项目经理的职责。项目经理应该在项目分解的各个节点评价的基础上，对整个招标项目做出正确的评价，并向上一级主管提交招标项目服务质量、绩效考评、经济效益的报告。
（二）项目经理的权利
1.调配权
招标项目的组成应尽量选用与招标项目专业相近的人员。为充分发挥每个员工的积极性和创造性，项目组应是一个专业的、团结的集体，有适当的人员调配权是对项目经理工作的最大支持。
2.绩效考评权
项目经理与上一级主管根据本企业制订的测评方案，依据招标项目编制的方案制订本招标项目的考评标准。给予项目经理绩效考评权，有利于项目的全过程管理。项目经理对本项目人员进行绩效考评应本着奖励为主的原则。
3.任务布置权
一个项目的招标周期并不长，但是在实施过程中有些环节会临时抽调其他人员，如果没有项目经理的统一指挥，往往会出现任务布置不顺畅，执行不到位，杂乱无章、管理混乱的现象，对项目实施极其不利，影响企业形象。项目人员应服从并做好项目经理布置的工作。
4.对上一级主管的工作评价权和建议权
任何一个企业都要给员工发言权，项目经理也不例外。例如，对主管的工作进行评价，对项目管理的工作提出建议等，这是目标管理理论中激励员工创造最佳绩效的有效管理方式。当项目经理能够自发地对企业提出自己的目标管理建议，并得到企业管理层的认可，会有一种满足感，产生的效益比物质奖励要高很多。另外，直接跟上一级主管进行交流和沟通，对其工作进行正确评价，是促进员工间感情、增加企业凝聚力、避免盲目指挥、下达错误指令的重要手段。
5.对其他协调部门有工作质量评价权
招标代理机构是由多部门组成的中介服务机构。项目经理在具体项目实施过程中会与其他部门产生交叉协作的工作关系。众所周知，工程建设项目的建设程序一般为快节奏，招标作为工程建设项目中的一个环节，需紧跟项目实施的时间点，进行招标代理服务工作。招标项目一经开始（签署代理协议），招标代理工作对于时间要求就更加严格。作为企业高、中层管理者应该了解服务部门的工作职责，在以招标代理为主要经营范围的咨询机构管理中（包括含造价咨询），应该以招标项目部门的工作为重，各服务部门应积极配合项目经理的工作，为项目部提供工作上的便利条件。项目经理与服务部门的协作关系是长期的，也是必须的，他们的工作关系是一种双向沟通的关系，是一种相互协作并各自对上一级主管承担责任的关系，虽然项目经理职务可能并不高，但作为企业的基层管理者，应当在协议或授权时给予一定的权限，即对协调部门工作质量的评价权，用以促进服务部门改进工作作风，提高工作效率。（未完待续）


源自：《招标采购管理》 作者：王毅青（作者系山东三和项目咨询有限责任公司原总工程师）

参考文献
[1] 彼德•德鲁克.管理的实践[M].北京:机械工业出版社.2006.
[2] 彼德•德鲁克.管理使命、责任、务实（实务篇）[M].北京:机械工业出版社.2009.

heluhua

分析招标代理机构组织结构的文章较少，组织结构与任务组织是代理机构生存的关键，列入精华贴。后续在哪？

王毅青

俺来给自己俺自己原创补全：

3.项目经理应当获得的利益：
作为工作在招标代理工作第一线的基层管理者—项目经理，企业高级管理层应该了解其在企业的地位和价值，并理解工作的辛苦和工作的难度。
项目经理在项目实施过程中时时处处接受法律法规的规范，与外联络劳心费力，还要与业主、监督机构保持一种较好的沟通关系和工作关系；因在企业内的职务不高，与其他部门协调往往谨小慎微还有可能事事受阻，如果再得不到企业管理层认可，工作的积极性和主动性就大打了折扣，更别说创造性。所以，本着“疑人不用、用人不疑”的原则，应该对项目经理的工作予以支持和帮助，肯定成绩、施与嘉奖。这里有工作中的口头鼓励和行动上的支持，同样也不可或缺的是薪金报酬和物质奖励。报酬对企业来讲是一种成本，而对其领取者来讲则是一种收入。报酬体现出领取者在本企业中的社会上地位和价值。从感情上讲报酬关乎公平、正直和平等，但金钱却代表的是最无形、最敏感的价值观念和性质，所以任何一种报酬制度都不可能真正简单、真正合理、做到完全的公平。代理机构对于项目经理应当在报酬上予以倾斜，整个年收入不能低于一般员工，但做为专业人士又有可能高于部门主管（部门主管同时是专业人士的除外）。
项目经理的报酬应该包括：
（1）薪金（基本工资+绩效工资）
项目经理的基本工资一般不会高过项目部主管（除非有工龄差异），但一定比一般员工高，与一般大学本科毕业生工作5-10年在当地的基本工资等同即可。岗位工资制定原则同基本工资，如果项目部工作强度有差异，可以在此基础上进行调整。
项目经理的绩效工资应以企业的战略目标设置为依据、结合策略目标的设置、使用本企业绩效管理考核办法设定绩效工资制度。项目经理的绩效工资应以鼓励项目经理的工作积极性为目的，在企业支付能力许可的情况下，对项目经理进行适当的倾斜。
（2）奖励
根据本企业规模、业务量及战略目标完成情况制定对项目经理的奖励办法。可以采用企业优秀员工、优秀项目经理等方式予以嘉奖，还可以在综合评价的基础上以年终一次奖励方式进行奖励，同时如果有特殊贡献的，应该给予特殊奖。
（3）带薪培训

带薪培训是加快项目经理成长的必要条件。彼得·德鲁克提出 “培养管理者”不是企业年景好时才负担的起的奢侈品，而是目标管理理论战略目标设置中十分重要的基础项目。每一个企业都应把对管理者的培养放在企业发展的首位，而招标代理机构的中层管理人员以及项目经理的培养也是企业发展目标实现的重要保障。由于项目经理是最基层的管理者，是实现总目标的基础保障，所以培养项目经理尤为重要。应把培养项目经理的计划纳入企业战略目标管理总目标设置中，并着重于关注项目经理的成长和自我发展，给予项目经理发展的空间和环境，对项目经理提供必要的业务培训和提供专业学习的机会。所有培养应采取带薪方式，以扬长避短，激发潜质为培养目的，采用动态、重质的培养方式，尽快让项目经理成熟起来。通过培训和系统的学习，在最基础的单个招标项目其方案与任务实施中学以致用，锻炼项目经理的实战能力，提高项目经理整体素质和业务水平，尽快达成高质量的服务成果，使本企业为之服务的业主满意、监督机构放心。

（4）企业管理者的关心和认可

看似在“项目经理应当获得的利益”中探讨企业管理者对项目经理的关心和认可有些文不对题，其实，这也是目标管理理论“以人为本”的一部分。彼得·德鲁克目标管理成功的重要前提条件中有一条是“激励和保护”，主要特点是：以目标为中心、重视成果管理、重视人的管理。而他在《管理的实践》一书中用一个章节的篇幅说明了目标管理理论中的“管理员工和工作”的员工雇佣是“雇佣整个人”，强调人是有道德感和社会性的。作为资源，人力能为企业所“使用”，然而作为“人”，唯有这个人本身才能充分自我利用、发挥所长。把员工当成“人”，而非单纯的资源是一种充分全员管理的新思路。作为“社会人”会在群体中工作，会组成工作的团队，相互之间会尽量保持和谐，有潜在的管理其他人的意识，当然最大的希望是得到其他人的关心和认可。管理层的任务就是激发员工的工作动力和参与感，对项目经理以及员工多一些生活、工作中的关心和认可，对于企业整体效益的提升可以得到事半功倍的结果。

三、方案与任务设置的绩效考核
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理通常可以看做是一个循环过程，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效管理又可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为。但不管采用哪种类型都应以有利于提升企业的整体绩效为目的，而不应在指标或得分上纠缠不清。因为招标代理机构只走过二十几年的建设历程，大都属于成长型企业，所以，以“激励型”绩效管理效果会比较好。对于项目经理的考核更是应以激励自主管理、自我控制，充分发挥个人主观能动性和创造性为主要目的。当然，如果企业规模比较大、成立时间比较长，具有长期的目标管理经验，也可采用“管控型”绩效管理模式。
“策略目标”设置时，应制定项目经理的绩效考核标准。对项目经理的考核应本着“疑人不用、用人不疑”、“奖励为主、惩处为辅”的原则，实事求是的客观评价。对于项目经理的工作目标不能定的太高，太高超出项目经理的能力范围，反之失去目标管理的意义。依据目标进行制定绩效标准，应联系实际，公平、公正、客观。
项目经理个人的绩效考核应与企业“战略目标”的绩效计划挂钩，与“策略目标”的测评方案挂钩。对项目经理的考核应以提升企业绩效为目的，应充分体现公平、公正。成长期企业往往有一个难以解决的问题，就是成本的核算，固定成本比较容易统计，可变成本统计起来比较难。项目经理的绩效考核应该参照企业以往固定成本和可变成本以及财务其他指标设置合理的绩效考核指标，应与企业规模、业务量相结合，既要充分调动项目经理的工作积极性，又要以提升企业整体绩效为目的，指标和得分的把握应该有合适的度，避免因成本核算难度大而影响绩效反馈。
绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬的激励性和公平、公正性，只有公平、公正才能使人信服并促进企业的绩效提升。虽然定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用，但项目经理的绩效考核标准全部采取定量考核指标，并不意味着考核结果必然的公正、公平，希望所有考核指标结果都能按公式计算出或打分出来是极其不现实的，项目经理考核指标的分值应与日常的综合评价相结合，与员工和管理者的评价相结合。正确评价项目经理工作状况，通过客观考核及日常工作表现的认可程度，使得项目经理在加薪、升职以及培训等应享有的权利都有据可依。
绩效考核最不愿意看到的是优秀员工的流失，考核偏差作为最终责任评定的偏差，极有可能打击了项目经理的工作积极性，造成培训多年的优秀员工跳槽，给企业造成不可估量的损失。每一位项目经理都是企业的精英，企业为之培养所投入的不单单是财力、物力，更多的是企业文化和企业精神的输入、团队的组织建设以及长期配合的交流，这些是目标管理的基础保障，不能用金钱来衡量的。所以绩效考核不能对项目经理进行不切实际的指标设定或过重的经济处罚，不能只看指标与打分，应公正、客观地综合评价项目经理的领导管理水平和劳动成果对企业的贡献。
另，企业高层管理者评价项目经理时不能有偏见，应做到深入实际调查研究、客观真实的做出评价。
成熟型企业（管控型绩效管理）可以以年度为单位制定绩效考核计划，成长型企业（激励型绩效管理）还是以招标项目为一个考核目标制定考核标准为好。
四、对项目经理的要求
确定了企业的各个项目经理，招标代理的组织机构建设基本完成了一半，方案与任务的实施有了领头人。就目标管理的三级设置看，确定项目经理比确定企业的部门主管还要重要，因为所有项目经理面对的是业主以及项目的监督机构，一个项目组织机构的工作是否完成并得到高标准、高质量评价，决定权在基层组织机构的责任人-项目经理。一个部门主管犯点小错误影响的是企业策略目标的实现，而项目经理犯点小错误会严重到端了企业的饭碗。对于项目经理的启用是每个招标代理机构必须面对的选择，做出正确选定目标完成就有了保障。
为规范招标采购专业技术人员职业行为，提高招标采购专业技术人员素质，维护国家利益、社会公共利益和当事人合法权益，根据《中华人民共和国招标投标法》和国家职业资格证书制度的有关规定，二○○七年四月三十日国家发展和改革委员会发布了《招标采购专业技术人员职业水平评价暂行规定》，将建立招标采购专业技术人员职业水平评价制度，纳入全国专业技术人员职业资格证书制度统一规划。对自行办理招标事宜的单位和在依法设立的招标代理机构中专门从事招标活动的专业技术人员，通过招标师考试认可专业技术岗位。
招标师职业资格水平评价制度其实等于明确规定项目经理应该具有招标师职业资格，有招标师职业资格证书证明你已经具备了一定水平的招标投标行业的专业知识，但是作为项目经理具备专业水平不单单指的是招标投标行业的专业知识，还应争取达到委托招标项目本身的各行业专业知识的一定水平。对于委托招标项目的各行业专业知识，不可能要求每个项目经理都学到最“精”，要求过高极其不现实，但最基本的要求是：绝对不可说外行话。

项目经理的入选标准分为：人品、职业操守、亲和力、协调沟通能力、指挥组织能力和专业水平。

1.重人品
笔者把挑选项目经理的几个主要条件中的“人品”放在第一位是有原因的。目标管理理论注重的是“人”，而每个企业的管理者对企业自身所需要的“人”都有自己不同的侧重和不同的要求，但“人品好”是绝大多数企业高级管理者所期待的，当然制假造假的企业除外。项目经理作为管理群体中负有一定责任、一定专业水平，同时又享有一定权利的管理者，不能是一个品格低下的人。《招标投标法》的原则是：公平、公正、公开和诚实信用；《合同法》履行义务的原则也是：诚实信用。与招标投标关系密切的两部法律的基本做人做事原则都是“诚实信用”。项目经理作为代理机构派出的业务骨干和执行代表一定应该是一个讲“诚实”、守“信用”的人，是一个正直、真诚、宽容、豁达、会团结人的人。那种办事瞒天过海、交流瞎话连篇的人绝对不能作为项目经理加以重用和委派。
2．职业操守
“操守”两字的“操”是指：品行；德行。而“守”是指：遵守；奉行；坚持；保持。招标代理机构工作人员的职业操守是指公正有德,不为个人或小团体之利而损害其他招标投标参与人或本企业的利益。“公正有德”说起来容易，做起来难。尤其是在法律法规还不健全、社会风气有待改善、招标投标环境有待净化的今天，能够做到“公正有德”，确实需要大家的共同努力和全体同仁的德行坚持。
代理机构从业人员还要讲职业道德，职业道德是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要求的道德准则、道德情操与道德品质的总和。项目经理自己在招标投标活动中的行为准则应符合法律法规要求，同时又对参与招标投标活动各主体担负着道德责任与义务。他应该是一个做事讲法、讲原则、讲公德、讲公平公正并能严守秘密的人。自己坚决不做任何违法违规的事，有自己做人所坚持的底线，同时还要随时随地向招标投标参与主体宣传、讲解法律法规知识；自己要依法办事，不做“潜规则”的腐蚀品，不予违法违规行为人同流合污，有德行的处人处事和与其他人交往，还要监督项目组其他成员做守法公民，敦促业主不做违背法律规定的事情，并在发现违法违规事件发生时行驶劝导、举报、制止的权利、义务和责任。
3.责任心
项目经理负责制关键的一点就是“负责任”。要勇于承担责任、敢于承担责任并有较强的责任心。承担责任指的是既要对自己的工作向上一级主管负责，又要对项目部其他人的工作承担责任，还要向业主及监督机构负责。责任心并不单指事故发生后能够承担责任，而是目标管理过程中怎样避免自己和项目组成员发生事故和失误，对事故和失误应该采取防患于未然的措施，同时也是对项目经理工作能力和作风的考验，避免任何事故和失误的发生都要求有极强的责任心，提醒自己怎样规范操作，提醒项目组成员怎样学会保护自己，所以责任心最重要。
4.亲和力
项目经理要有亲和力。谁也不愿意跟一个整天拉着脸的人打交道。项目经理要代表企业与外界交流，应注意企业形象和个人形象。接受委托后的招标项目操作过程是一个与各类人等接触、交流的过程，有亲和力与人沟通更容易些，也较易得到业主的认可。
5. 协调、沟通能力
目标管理理论注重人的沟通和交流，注重团队合作、注重各种对内对外的协调关系。根据招标代理机构的工作性质，以专业咨询服务为主要工作内容，协调各方面的管理关系，与各种类型、各种角色的人打交道都离不开协调、沟通能力。无论是企业内部还是委托代理后与外界的接触，项目经理具有较好的协调、沟通能力是十分必要的。
6. 指挥组织能力
作为目标管理理论中管理的最后一个层面：“管理任务和工作”，项目经理必须具有指挥组织能力。从接受委托到中标签订合同，招标投标管理的全过程中项目经理是一个组织机构的管理者，他肩负着指挥组织大家向着一个目标努力的责任和义务。在这个管理过程中，指挥项目组成员完成日常招标工作，组织大家出差、组织大家开标、组织大家一起从事代理招标项目的实施操作，都离不开项目经理的指挥和组织。项目经理一定要有指挥组织能力，带领大家共同为实现目标做努力，使项目组成员的努力导向取得杰出绩效，使得成员直接理解他们为成果所做出的贡献。不然项目经理自己只知道埋头工作，不会激励其他成员的主观能动性和积极性，各成员之间没有配合，不了解自己能动性之所在，处于复杂情景中的盲目操作，尤其是开标评标会议没有具体任务布置和工作程序，现场没有正确的指挥和系统的组织，给业主及监督机构的印象是这家代理机构工作程序杂乱无章，极易发生投诉和出现其他纰漏，直接影响企业形象和后期项目的延续。
另，应避免项目经理特别过分的、无目的性的乱指挥。彼得·德鲁克分析，作为社会人，每一个人都有领导其他人的欲望。而无目的性的乱指挥会给工作制造不必要的麻烦，反复无常的布置任务会使重复工作增加，使其他成员对工作逐渐失去兴趣和积极性。
7.专业水平
招标投标专业知识应通过系统学习，首先是法律法规的学习和运用，其中包括各地市的地方规定等；其次是工程建设项目管理常识及招标投标专业知识的掌握。专业水平不单单指的是通过系统学习考出招标师职业证书，还包括其他与招标项目有关的专业科目的学习和掌握。
专业水平除职业资格的专业知识掌握获得证书外，还体现在：
（1）文字书写和编辑要规范
笔者遇到很多大学毕业生对文字的书写编辑持无所谓态度，打字是“火星文”，用语是“网络体”，编写个简单的通知都没有格式，其实这种现象很普遍也很可悲。中国的几千年文化延续至今，在文字的书写和编辑方面已经做出很大的改进，简单明了了许多。项目经理应该会使用中文格式书写和编辑，尽可能的使用合同语言，避免出现口语化文体，尽量杜绝文字错误，绝对禁止俗言俚语出现在对外发出的文件当中。
（2）认真、严谨、高效
项目经理做人做事一定要讲“认真”二字。编写文件要认真，与人交流要认真，审核评价其他成员工作要认真，操作招标程序更得讲认真，不得有丝毫马虎。输入错误一个字，整个文件内容谬之千里；丢一张表格，就需要几天奔波或损失不可挽回；项目操作耽误5分钟，可能贻误一天，耽误一天，可能引起投诉或失去整个项目机会。所以，项目经理一定要有认真、严谨、高效的工作作风和工作态度。
（3）体现专业
招标代理机构的项目经理在招标项目中应充分体现对招标投标专业知识的了解，但受委托的招标项目不可能都在项目经理所学的专业范围内，所以，项目经理应不断加强学习，提高自己在其他行业的专业知识水平，时时处处、随时随地的补充、扩大自己知识面，即：不能做到哪个行业都是“专家”，但能在接到项目后尽快成为 “准行家”，保证自己能在项目实施过程中不是看热闹的，而是看门道的，方能充分体现专业精神。

五、方案与任务与策略目标的联系

招标代理机构目标管理理论的目标设置分为：战略目标、策略目标、方案和任务，招标代理机构项目经理作为第三层设置“方案与任务”的实施管理者，与第二层策略目标设置的管理群体即中层管理者有着千头万缕的联系。目标管理理论的设计组织结构，是把一项活动“放在适当位置”作为基本原则，影响它的各种关系应该尽可能少。管理严谨又有一定规模和经验的招标代理机构中的项目经理责、权、利、效都比较清楚，上一级主管即中层管理者分管几个项目经理的项目组工作，组织机构的建设相对比较完善，绩效管理比较有效，与其他中层管理机构的联系和配合也比较通畅，项目组工作类型相对稳定，绩效管理、成果评价也相对规范，影响任务完成的各种关系相对固定。可是成长型企业即有些刚刚起步的招标代理机构都有一个通病，即目标管理设置不健全，工作程序不流畅，信息不畅通，目标管理角色不明确，人员配备结构不完善，再加上各级部门责、权、利不清，专业人士匮乏，由于招标项目操作过程中各种人都参与，指挥的人多，涉及的关系单位多，这就造成项目操作不严谨的、错误不断、投诉不断的局面。

例如：项目经理其实就是中层管理者或干脆就是企业老总，今天做工程类项目，明天换货物类，后天又得涉足国际招标，专业人员和专业知识再有差距，工作程序又极不规范，投诉事件时常发生，管理的直接后果是造成工作中的混乱局面，影响企业的业务和形象，使企业在业主和监督机构心里没有信任感。还有，一件工作今天是这个人负责，明天换人了，方案没有设置，任务落实不到“人”，该请示的事情无人操心，该决策的事情无人定夺，不用担责任的事情人人插手，该承担的责任落实不到人。这种没有章法管理的企业，终究会被市场淘汰。

彼得·德鲁克给读者的一道算术题对笔者触动特别大：任务由2人工作2天完成，问：4人一起工作需要几天完成？应该二年级同学都会算，但依据彼得·德鲁克得出的结论却是：不是1天，有可能是4天，或永远完不成。对于很多成长型企业，此题目可以套用的案例不胜枚举。所以，目标管理理论就是要从根本的企业组织机构管理入手，科学、有效的运用目标管理理论管理企业，在策略目标设置时，应充分考虑方案与任务的实际，经分解控制、方案认定、任务布置来实现目标成果管理。将方案与任务派至每个项目部的每个项目经理，再由项目经理作为责任人将任务分解、组织实施进行成果评价、绩效反馈，提高工作效率和服务质量达到预期目的。

结束语：

美国现代管理大师彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出：“高效能的企业管理层必须激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力，一方面鼓励他们发挥最高的专业水准；另一方面，要把高超的专业技能当作达到企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准本身当成努力的目标”。实现高效能的招标代理机构企业管理，是在“方案与任务”阶段实行项目经理负责制，以协议或授权的方式鼓励项目经理发挥专业技能，利用他们在团队中的主导地位与上级管理者共同设置方案，通过团队员工共同的努力，管理、完成目标任务，达到企业方案与任务的有效管理，为完成企业总体目标打下坚实基础。

作者;王毅青

二○一三年一月二十九日

参考资料：
彼德·德鲁克，《管理的实践》，北京机械工业出版社，2006
彼德·德鲁克，《管理使命、责任、务实》（实务篇），机械工业出版社。2009