目标管理理论在招标代理机构管理中的运用（原创）

王毅青

目标管理理论在招标代理机构管理中的运用

——王毅青

              本文是俺一个目标管理理论应用的系列文章（预计四篇），已经由社区常务版主“饺子”转载过第一篇的前半部分：
       见：http://bbs.ebnew.com/read.php?tid=84333

       本帖为第一篇的后半部分。

       还有第四篇的方案与任务解析，由社区网友“咕咚”转载，见：
       [url]http://bbs.ebnew.com/read.php?tid=89219[/url]，

       本系列共分为四篇，在《招标采购管理》杂志2013第二、三、四、五期连载第一篇、第四篇，二、三篇还在脑子里转悠着，等有空了就开始，希望对大家有所帮助。

三、方案和任务

招标代理机构方案和任务即招标业务部招标项目的实施，具体管理方式是实行项目经理负责制。
实行项目经理负责制是完成方案和任务的必要手段。项目经理负责制是企业目标项目管理中常用的管理手段，是以项目经理为责任主体实施招标项目管理目标的责任制度。项目经理根据管理者授权或分目标协议，以责任主体身份，将招标项目层层分解落实到人，发挥项目组全体员工的工作积极性和创造性，实施招标项目全过程管理。
项目经理负责制确定了项目经理在项目管理中的地位，因此，项目经理是企业目标项目管理的核心，是招标项目目标管理的具体责任者和实现者。在招标项目实施过程中，项目经理既要对项目的成果目标向项目部主管负责，又要对承担的效益性目标向企业负责，还要为团队的建设向项目组成员负责。所以，项目经理负责制是目标管理理论应用于招标代理机构分目标实现成败的保证。
项目经理一般由与招标项目专业相近的资深员工担当。招标代理机构中项目经理的角色定位比较模糊，他不同于施工单位的项目经理是一个组织机构管理者，但又不能等同于一般的企业员工。他到底是管理者还是一般工作人员？从德鲁特的《管理的实践》一书对“专业人士”一节的表述基本可以认定：招标代理机构中的项目经理属于“专业人士”范围，他有其独特性，既不属于管理层，又不属于一般员工，同时肩负“工作”和“团队运作”的双重责任。专业人士有五个特殊需求，一是，必须是专业人员，对企业有所贡献；二是，享有专业人员和个别贡献者的升迁机会；三是，当他改善绩效和提高个人贡献时，企业必须提供奖励；四是，职务必须属于专业工作；五是，在企业内部获得专业上的肯定。根据专业人士的特殊需求，项目经理在目标管理过程中，可依据分管协议享有相关财务、人事和参与过程、成果评价的权利，并得到酬劳和奖励。
企业规模不大、项目部人员较少时，项目经理直接由项目部主管担任（有中层管理人员的职务），一个招标业务部就是一个项目经理组织机构，完成招标投标代理目标实现全过程的服务。如果企业规模比较大，业务部人员较多时，也会由业务部主管委派下属几位员工分别担任项目经理一职，组成多个招标项目工作组进行招标代理工作。
实施项目经理负责制的原则：一是，实事求是、合理配置资源人力；二是，兼顾企业、项目经理、员工三方权益；三是，责任清晰、利益合理、绩效明确。
项目经理责任明确后，根据企业法人授权或分目标管理协议，项目经理作为单个目标项目的责任主体进行分管招标项目的全过程实施管理和监督。即将招标项目整体目标层层分解并具体落实，正确确定业务部人员的各项工作目标，设置个人发展目标，形成一个独立的招标项目目标管理体系。

1.设置目标管理方案

获取信息后以项目经理为责任主体设置目标，编制招标项目目标方案，设置评价点，对招标项目层层分解，将实施方案和任务落实到每一个员工，进行过程管理。接受一个招标项目既要设置一个目标即编制目标方案，目标方案的编制应考虑：

a.依据获取的信息了解需要招标的项目及项目概况
其中包括：项目所属行业、类别；项目批文或年度投资计划、投资许可、用地手续、报建或规划许可等必须审批的政府文件；招标项目投资主体和资金来源；行业监督机构；招标项目的范围；业主应提供的技术文件等。
b.确定招标工作流程
其中：签订招标代理委托合同；招标资格与备案；发布资格预审公告；编制资格预审文件、组织预审；发布招标公告后邀请；编制发售招标文件；如需要编制标底或清单；招标项目质疑澄清及标前会；组织开标、评标会议；发出公示及中标通知书；组织签订合同；备案等。
c.招标工作质量保证措施和评价
包括：为本项目制定的质量保证措施的书面文件；过程质量评价（表格形式）及评价点设置；成果质量评价（表格形式）。
d.给业主的招标工作建议书或招标方案
按招标项目范围、质量、进度要求、服务内容、人员配备、自身优势及项目特点，结合招标代理合同的双方权利、义务编制。
e.拟派到本项目工作组人员
以与招标项目专业相吻合的项目经理为责任主体，配备项目组人员，要具备个人工作目标要求。
f.需要业主配合的工作
其中：业主方对投标人的要求、对招标项目的要求、项目联系人、技术资料的收集等。
g.招标工作时间表
与给业主提供的招标方案相符。
i.制定衡量、考核标准
设置可考量的每个评价点、控制点，对每个节点的工作成绩进行衡量和对比，提前统一制定考核办法和标准，用以目标实施过程和成果的考评。
代理机构的“目标管理方案”与代理招标项目为业主编制的“招标方案”不同，业主的招标方案是代理机构针对本项目招标工作的程序说明、措施和服务承诺等，而目标管理方案可以理解为对招标项目业主所要求编制招标方案的细化和企业内部管理的完善，是项目经理负责的本项目管理、分工、考评的依据，用目标管理方案来进行企业内部目标项目的自主管理、实施和考评。需要明确的任务要落实到人，同时跟进的是评价体系。这个目标与战略目标、策略目标不同，上两个目标可以随企业发展目标以及企业竞争性、市场变化、政策变化等干扰进行更改和变动，而目标管理方案一经业主认可招标方案后，为防止交接环节的工作遗漏和对企业形象不利的影响，一般不予更改，在业主方无变化的情况下贯彻到最终。除非目标项目撤销或业主要求变动或项目经理组织机构必须的更换。
2.任务的管理
即以项目经理负责制为管理制度的组织任务完成。
根据上级与项目经理所编制的本项目目标管理方案，任务的管理会按照法律法规所规定的时间进行实施和管理。招标代理机构的任务管理与其他组织机构的任务管理最大的不同就是它有时间限制，一定的时间点完成一定的招标代理工作程序和工作量，不能有延误或提前。所以招标项目的目标管理在任务实施阶段的管理要求一般会以时间点作为分工、评价点，会以各工作节点作为管理节点进行管理和评价。
a.以项目经理为核心，组织招标项目组
招标项目任务由分目标方式明确后，首先确定的是本项目的项目经理，由项目经理作为本项目的责任主体；其次是确定项目组成员，以满足项目目标实施的工作人员编制。一个招标项目组的选定，一般以项目经理专业特长进行机构组织配备；同时设置评价点和编制评价方法，评价为方便管理一般以表格形式记录。
b.签订代理合同
确定派往业主方的合同签订人；编制整理合同；对签订的合同进行法律和效益评价。招标代理合同一般分为：委托整个工程招标的代理合同、施工类（也叫工程类）、货物类、服务类。合同的编制应甲、乙双方责、权、利明确，防止条款漏项或霸王条款出现。有标准格式的应尽量采用标准格式。
c.编制公告（邀请书）、资格预审文件进行资格预审
确定公告（邀请书）、资格预审文件编制、审核人，对文件质量进行评价；组织资格预审，对预审结果进行评价。
d.编制招标文件及文件发售
确定招标文件编制、审核人；与业主方进行磋商、修改、定稿；对所编制文件的质量进行评价；确定发售方式，确定支出和收入。招标文件应按各行业的要求进行编制，尽量使用标准范本文件，满足招标人对招标项目的需求。与资格预审文件一样，文件的质量评价、财务评价会牵扯到其他部门，项目主管和项目经理应客观公正。
e.组织踏勘现场及标前答疑会
组织踏勘现场的工作比较麻烦和辛苦，在很短的时间内就应该完成组织现场踏勘、质疑文件收集汇总、答疑文件回复等一系列体力、脑力工作。如为铁路或公路工程，还会有延线长途旅程的安排住宿、组织车辆、指挥协调等繁琐工作。一个工程类招标项目是否组织踏勘现场，在工程类招标项目的工作难度和工作量上有很大差别。企业管理者和业务部主管应考虑项目经理的工作强度和辛苦程度，给予绩效肯定以及提高奖励幅度。此阶段评价应公平、公正，具体实施奖惩时，应往肯定成绩方面倾斜。
f.质疑、澄清文件的收取、回复
确定负责质疑、澄清书面文件往还的工作人员、文件编制人员；对文件进行复核，对工作进行跟踪评价。对于传真、电邮以及所有书面往来信函应有记录，注重可追溯性。
g.开标、评标
确定开标工作人员，评标期间工作人员；确定业主代表、评委的接送方式；明确工作人员工作范围；确定概算，复核预算；对各项工作进行评价。
开标、评标会议应遵守纪律、听从指挥，避免发生自身原因引起的不必要麻烦。因为参加开标会的成员很多，参与此项工作的员工如有临时加入的应提前做好准备，了解项目情况，知道投标人及数量，知道报价方式，模拟演习是个好方法。有本企业管理层参加开标、评标会议时，应提前沟通，做好各方领导见面及安排食宿。此时的费用是企业支出比较大的一项，项目经理应心中有数，要有统筹计划，要有财务预算。工作中应照顾到方方面面，任务分解要细化到每个人，并订立项目分工表及工作质量评价表、财务报表等。
h.公示及中标通知书
确定编制、发出公示及中标通知书工作人员；进行文件和工作的复核；对前期组织工作进行评价。后期工作需要的是认真。
i.帮助业主签订合同（如需要）
过去帮助业主签订合同是招标代理机构必须的工作内容，包括合同纠纷，代理合同中签订了的也要进入纠纷调解。《招标投标法》出台后，相关配套规定并没有把组织甲乙双方签订合同作为代理机构的必须工作内容。所以，合同签订除业主要求外，已经很少纳入代理机构的工作范畴。
j.备案资料整理
按业主或主管部门要求整理备案资料，对资料进行复核并做出前期工作质量的评价。
k.目标效益分析
检查目标实施过程中方案和任务与原方案和任务的出入；达到的经济效益与预期效益的比较；工作人员工作质量的全过程的分析评价；今后工作的改进。包括工作质量、时间、费用等。最终目标项目结束后要有结算明细。

3. 绩效考评。

绩效考评是方案和任务的最后一项工作，是一个总结、提高的过程和体现价值的结果。

对整个招标项目进行客观评价，对经济效益进行合理的分析，对参与其中的员工工作业绩进行认定和考量，是一项细致的、需要体现公平的工作，同样也是员工自我评价、自觉审视的机会，也是企业管理层肯定员工工作成绩的机会和必要方式。将招标项目目标层层展开和具体落实以及正确确定下属员工的工作目标，就形成了一个招标项目的目标体系。绩效考评阶段的业务部主管（或企业管理者）对项目经理及项目组人员进行考核和奖励，也是依据每个项目的层层展开和落实，即招标项目的过程评价和最终评价来确定的。在目标实施阶段，业务部主管应充分信任项目经理，实行权力下放和民主协商，使项目组员工自觉形成自我控制、自我管理并心情舒畅地完成各自的任务，而成果评价和奖励就是对其工作的肯定。评价应按照项目经理以及项目组成员对目标任务完成实际成果大小来落实，目的也是用以激励员工的工作热情，发挥其主动性和创造性。绩效考核时应注意：

a.项目收入分配比例要合理，奖惩要适度。

奖励过高企业负担重，过低影响员工积极性。

b.分层分解的节点评价管理有记录可追溯。

使员工清楚的了解自己工作质量的优劣，并能客观评价自己的工作，对奖惩结果心服口服。

c.业绩和效益在奖励分配比例上对不同类型项目应有区别，不能只按业绩记效。

如：工程类招标项目工作繁琐、劳累，而国家收费比例偏低；服务类招标项目工作程序、服务内容同其他项目一样，而且有些项目技术含量还要高，却经常是赔钱为业主服务。

d.考虑以奖励为主，惩罚力度应减小。

能够起到奖勤罚懒的效果即可，使员工愿意为企业出力，减少跳槽的可能。

e.考虑业主方服务的难易程度。

有些业主比较挑剔，有些业主比较好相处，对于业主难相处，但通过努力较好完成工作目标的项目经理应该予以嘉奖和保护。

f.避免对某些员工的偏爱而造成的分配不公现象。

每个管理者都不由自主的会对某些员工偏爱有加，有关系单位的、有亲有故的、聪明伶俐的等方方面面，这也是不可避免的，但应该尽量避免分配不公，影响其他员工的工作积极性和创造性。

g.对于有效节约能耗、油耗并有节约措施以及创新提高效率的人和集体应有所鼓励和支持。

每个项目都应该有节能核算，不能将节能放置一边。耗材的使用认真管起来能节约50%以上，而国家鼓励的电子招标投标也是将节能放在了重要位置。节能措施也是衡量招标项目绩效的指标。企业发展应靠不断创新来完成，对于员工有创意并提高效率的成绩以及项目来源的“创新”，应当给予支持、鼓励和奖励。

h. 对于抵制违法违规行为，帮助业主合法合规操作的应进行鼓励和嘉奖。

目前，我国招标投标行业中违法违规现象比较严重，业主方对法律法规的不熟悉也造就了对项目实施过程认知上的守法偏差。所以，招标代理机构工作人员法律法规的学习一直是各部委主管部门要求的首要任务。对于项目操作中的违法违规现象不能听而任之，甚至于同流合污，应有自己的立场和原则。对于运用法律手段保护自己和企业以及勇于抵制违法违规行为的应当支持、鼓励并得到表彰嘉奖，违法违规的行为和人应当得到处罚。

i. 最终应有书面评价总结及评价、考核、奖惩方案，落实到每一个人。

最终的成果实现要进行总结，汲取经验教训，纠偏纠错，改进工作管理方法。依据每个管理节点的评价对整个项目进行成果评价，做出奖惩方案结论。对每一个员工工作质量、工作目标完成情况进行考评，落实有效、公平的奖励和惩罚。

设置方案和任务时应考虑：

1.项目经理的选定应与招标项目的专业相符合。

2.设置以项目经理为责任主体的招标项目部，组成的人员配备要专业对口、方便与业主交流。

3.考虑各行业规定要求、监督机构的管理要求、业主对项目的要求、项目组对方案日程的安排、所达到的目的和效果。

4.任务管理各节点的工作分配、人员安排、费用支出。

5.专人负责的招标项目的信息收集。

6.任务管理评价的节点要选择的合理，有可比性并有直观性。

7.考核的制度即过程、成果评价应切实可行又鼓舞士气。

8.符合法律要求。

项目经理是方案和任务阶段目标项目管理的责任主体，充分发挥项目经理在每个目标中的作用是完成任务的关键。而作为对外承揽业务、对内实施基础项目管理的项目经理，应当依据其特殊需求授予一定权限，他是设置目标、进行项目管理的直接谋划者和参与者，应当授予项目中必须发生的财务支配权限和人员配备要求权限，授予对项目组成员的组成和个人目标管理评价权利。对于项目经理应当采取疑者不用、用者不疑的用人原则，将权力下放，让其有充分运用智慧和才能的机会，放手自我管理，自我控制，定期进行评价，使其积极地、主动地带领自己的团队完成企业基础目标。

以上，是以目标管理理论的三级管理模式分析在招标代理机构管理的应用。当然，企业规模不同管理模式和级别也不尽相同。很多甲级招标代理机构在管理模式中会分解到：战略目标和高级策略目标（高级管理人员）；策略目标中级（中层管理人员）；策略目标初级（基层管理人员）；方案和任务（一般工作人员），四级目标设置。如果是新起步的招标代理机构，可能只设置二级目标管理，即只有管理者和项目经理。但是，德鲁克认为目标管理和组织管理必须同时进行，相互为用。无论企业规模有多大或很小，都可以按照目标管理理论进行管理，将组织机构同时进行设置和管理，确立企业发展并不断创新的总目标。

目标管理理论在招标代理机构管理中的应用，应强调“自我控制”、“自主管理”、“效益优先”、“控制结果”、“激励机制”的管理理念。由管理者制定出员工教育、培训、晋升、奖励制度，充分了解员工的个性差异，保持上下级及同事间的交流和沟通，协调好各部门之间、员工之间的友好关系，调动所有员工的积极性、创造性，挖掘员工的潜能和智慧，利用有效的自我控制系统、考核标准和奖惩制度进行管理。同时应认可员工业绩和成绩，表彰员工的贡献和敬业精神，激励员工的工作热情，使全体员工人人都有自主愿望投入到本企业目标管理当中。希望招标代理机构以法律为准绳，运用科学的管理手段管理企业，为达成企业总目标，使企业走的更长更远而继续努力。

二○一三年一月十日

参考文献：
彼德·德鲁克，《管理的实践》，北京机械工业出版社，2006
丁煌，《西方行政学理论概要》中国人民大学出版社2011版
郑爽、丁雯，《目标管理理论与实践浅析》《经营管理者》2011年09期

heluhua

还是希望能汇到一起较好，好看好存。精华贴。